企业培训的目的是服务于企业管理和可持续发展，而不是“以培训换培训”。因此，企业要紧紧围绕自身发展需要，做好培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等方面的规划。本案中，华正公司原本签订了为期3个月的培训合同，但公司随意延长培训时间，将学员留在国外无人监督，未及时签订培训协议。即使刘毅再次出现，公司也要承担偿还培训和延长培训期限的费用。可见，华正公司应该明确需要什么样的员工，需要什么样的培训，否则，学员很容易钻企业的空子。

第四层价值：资源整合，解决问题。我们把学习分为三个层次：教学、指导、指导。第一个层次是知识的传授，第二个层次是技能的训练。前两个水平仍然是技术层面。第三个层次是道的东西，即开悟和开悟。在这个平台上，我们可以帮助寻找工作场所的老师、教练和导师。当时，我们打出了一个更有力的口号：加入社区，让你的职业生涯没有问题。这一点还没有做到。

因此，企业在发展转型过程中，必须解决制度建设问题，通过制度建设完善分工体系。在我看来，中国企业现在面临着两大挑战。首先是要知道如何专门化。分工理论创造了工业化的历史进程，工业化直接打开了资本主义的大门，所以整个社会的发展是从分工开始的，但它的思维方式和行为方式适合西方，中国越来越大。因此，在走向专业化的道路上，中国才刚刚开始迈出一小步。第二，如何把企业宗旨变成行为准则，要有监督。我个人主张，企业管理者应该向君主立宪制学习，在企业内部实现君主立宪制是可能的。

在培训课件开发过程中，国航工程技术分公司同样要求所有内容遵循统一的模板，包括写明培训目标、学员所需知识储备、操作关键步骤、关键操作要点提示，以及匹配相应的操作图示（见图表通过岗位导师和技术骨干系统代领开发在岗课件内容，不但将所有岗位操作步骤方法予以规范化，更重要的是，将国航飞行维修业务的隐性经验予以显性化。

即使企业拥有了自己的移动学习平台，如何发挥移动学习平台的更大价值，帮助企业人才培养、业务发展，仍处于探索阶段。李文玉的观点是，移动学习平台的价值已经初步显现，看得见、摸得着。但它还有更多更大的潜在价值，需要更多的企业一起去探索、去发展、一起走出去。此外，做移动学习平台，不能脱离公司的业务，不能脱离公司面临的最大困境，不能脱离公司或部门的文化特色，要设计一个孤独的运营方案。必须真正与企业和部门紧密结合，成为有机整体，这个运营才会顺畅，员工才会买账。

在我的职业生涯中，我只经历过两家公司，它们恰好代表了两种不同的模式。一种是以人才开发为核心，培训体系按照职业发展路径构建，比如领导力培训体系，从基层、中层、高层到创业者、专业培训体系，从资质一级到五级；另一种是以解决问题为核心，培训的设计就是不断总结解决问题的方案，形成各个领域的“XXXX怎么办”，比如“淡季营销该怎么做？”“如何处理客户投诉？”等。