咨询式培训，要先做到“三知”。第一，知己知彼。知己：经营长项与短板，找准形成原因，找对提升路径。知彼：竞争对手的持续动、目标与动因，其战斗决心与资源保障，团队跟进能力与响应速度。第二，知冷知热。懂得行业的机会点与风险，懂得利用经济周期与行业演变的时间差，比如，赶在高潮来临之前布局，而抢在低潮到来之前收手，踩准行业变化节奏的收与放，就能对冲经济周期，为企业发展谋取相对稳定的发展局面。第三，知天知地。企业经营从属于经济运行规律，懂一点宏观与微观经济学、社会心理学，是必要的。契合正义的社会伦理与思潮，则是更上一层楼。企业经营者，像一个好司机，抱持敬畏之心，就会安全愉快地享受自己的旅程。

根据员工的组织层次和个人需求，制定完善的hr369.com长期和短期培训计划。根据企业战略目标的实现过程，合理设计计划内容，包括企业培训课程的选择与设置、培训方式、培训实施安排、培训指导员选择、培训评估等。解决什么样的培训(管理类型、技术类型、行为态度、文化理念、知识体验)问题；解决培训方式问题(内部培训、外部培训、脱产培训、体验式培训、发展培训等)；解决培训实施问题(工作过程指导、兼职培训、专项培训)；解决培训效果问题(绩效提升指数、行为态度变化、技能提升程度)；

从提升员工素质和能力的角度来看，培训无疑是一个很好的方式。一些企业会说，hr369.com的实践出于真知，员工不应该坐在教室里接受僵化的知识，而应该到一线去实践、去奋斗。这样形成的知识和能力才是最有意义的。如果我们把不同的行业、不同的岗位逐一排名，仔细考察。你会发现，简单的一线实践并不能满足企业的所有需求。

在外国人看来，中国不乏成功的企业。联想在2004年收购IBMPC业务後，并没有简单地将运营中心留在北卡罗来纳州并将其抛在脑后，在海外并购方面经验丰富的联想执行长杨元庆曾对媒体表示：“我们在文化整合上的投入不亚于在业务流程和企业运营上的投入.”现在被公众看到的联想已经成为世界上最大的个人电脑制造商。

大方向和原则。高管培训，无疑要跳出传统的K(知识)S(技能)A(态度)模式，但这并不意味着KSA不重要。现在市场环境变化越来越快，企业战略方向调整越来越频繁。在这种情况下，包括高级管理人员在内，都应该具备快速学习新知识的能力。同时要看到，高级管理人员的作用是引领方向，所以高级管理人员的培训必须是以激发为核心，让高管有自己的思想变革，进而引领企业不断变革。

要解决这个问题，首先我得分析一下我们现今的做法是否存在问题，否则将会继续上演人来人往，留下的没几个，而且几个当中还不具备生产力的“杯具”。通过与一些商场沟通发现，传帮带的做法十分普遍。通常的做法如下：人招来后，对新员工进行一系列的企业文化、管理制度、产品知识等岗前培训后，交其主管领导，主管交给老员工带，可通常出现二种结果：第一种是新员工带了一段时间后依然蒙查查、迟迟不能上手，让人心急如焚；第二种是新员工说类似如“我不适合工作”的话，选择走人另谋高就。为什么就没有出现我们期望的结果呢？这是值得我们深思的问题。