正如“ISO、ERP”等先进的管理技术在中国企业是走过场一样，培训的成效也必须建立在规范管理的基础上。企业现有的管理水平等于企业的培训绩效，你的管理有50分，培训绩效有50分。不少企业不断抱怨“培训不力”，却没有意识到“培训不力”其实是“管理不善”造成的。因此，“培训不力”实际上是“管理无能”的“替罪羊”。培训的本质是“培训”，而不是“培训”。这种“培训”就是培训后的“培训”。教师只能在课堂上传播知识、传授技能和方法，只能给出思路。至于怎么消化、怎么落实、怎么落实，都需要企业在管理过程中的持续跟进和监督，也需要企业内部制度和文化的保障。如果老师能在一节课上解决企业的所有问题，那么企业的管理人员就可以下岗。

性能类型。绩效类型是注重员工个人绩效和企业整体效率的协调性和一致性，争取两者的同步发展。这是现代企业发展对员工提出的要求。绩效作为新型劳动力的重要特征，主要表现在以下几个方面：一是有正确的绩效观念。把个人工作绩效建立在为企业创造效益的基础上，追求个人绩效与企业效益高度统一，积极创造工作绩效。避免个人业绩偏差，杜绝“石头工程”、“形象工程”现象。二是履职意识强，自觉把个人工作融入油田开发事业，把心思放在工作上，把精力放在事业上，开拓进取、奋发有为、建功立业。第三，有一个积极的表演实践。全身心投入到本职工作中，增加压力，尽职尽责，努力工作，创造个人业绩，提高企业效益。

传统的变革管理理论强调在组织结构、流程、制度、目标设定和激励机制等方面加强和引入期望变革的重要性。为了使这些机制更加有效，必须考虑到人们的行为并不总是理性的。金钱是激励人们最昂贵的方式。试图将变革计划的目标与员工薪酬挂钩的公司发现，这种方法很少会将员工参与变革的动机提高到理想的水平。这是因为它符合人性的心理特征。事实上，在绝大多数企业中，要将与变革计划挂钩的真实薪酬融入到基于大量指标的薪酬体系中，难度极大。事实上，人类的满意=感觉-期望。对于变革经理来说，这个等式的美妙之处在于，小额、意想不到的奖金可能会对员工对变革计划的满意度产生非同寻常的影响。少量意想不到的奖金对增加变革动力有非常积极的作用，而且这种效应会持续很长一段时间。

二是用“训练”代替“提高”。将培训等同于人才培养是目前国内企业最普遍的做法。如前所述，培训只是人才培养的一种方式，即使对大多数企业来说也不能作为主要方式。包括人力资源部门在内的很多企业领导对这一点认识不清。他们往往自然而然地将企业人才培养等同于培训，甚至是集中课程培训，将培训视为企业人才培养的必由之路，将培训等同于“选、育、用、留”中的“育”。基于这样的认识，不再分析企业的业务特点、人才的能力要求、能力的获取方式、培训能否为员工提供完成工作的能力等根本性问题。即使是很多企业的培训部门，实际上也把企业培训变成了“学校教育”，并没有在“社会大学”的运行机制上下功夫。从发展趋势看，传统企业培训部门的定位必须转变，从单纯的培训向培训机制的建立和运行转变，培训的具体形式也要从离岗集中培训向在职培训转变。

培训，对于企业发展来说，人才培训的作用不用说，相信从事人力资源或企业培训的人都会知道。我今天要讲的是今天企业培训中的一个普遍现象。企业只注重培训的课程、方法和形式，而忘记了企业培训的真正目的。离企业培训的最终目标越来越远。综上所述，它看起来美观(形式)，听起来令人兴奋(过程)，并且不好用(结果)。

在课程设计上，我们会采用多种教学方法，涵盖各种刺激，可以提高培训者所说与学生所听、所记、最终使用之间的转化率。要想让这些教学方法达到预期效果，需要从设计层面打好基础，综合考虑每种教学方法使用中可能出现的问题、操作程序、技巧和要点。下面我们来看一下培训过程中常用的五种教学方法的设计。