而“恨钢不能用”的表现是，主管一开始认为员工是钢，把他们抬得很高，搞得员工很飘飘然，很自以为是，但结果“钢潜质员工”在团队中的作用体现不出来，发挥不了他们的潜质，主管又不愿意在员工身上花时间培养，导致“两败俱伤”：主管认为员工不能用而把钢当成垃圾来处理；而员工因为自认为已经是钢比如团队为吸引人才引进的有“钢潜质”的“特长”员工，在其他团队已有一些工作经验，看似也成体系，但此团队不是彼团队，到新的团队后，如果新团队主管能够给其树标准提要求，使其很好地发挥他们的潜能，帮助他们成功着陆，原有的十八般武艺加上新团队的锻炼，这样他们就会很快地融入进去，团队和个人就能达到双赢；反之团队的主管没有标准没有要求，不对他们进行“再炼钢”，那这些人就会丧失其原有的优势，对新团队的体系难以消化，自己的已有经验又发挥不出来，最后可能沦为团队的矿渣被淘汰出局。

企业管理水平的发展是一个渐进的过程，不是一蹴而就的。企业管理水平的提升涉及多个方面，培训不成功的原因很大程度上在于与企业相关的配套软硬件没有跟上。很多培训只是对知识、思想、技能等“软”条件的改善和提高。如果没有相应的“硬”条件改善，培训内容就无法落地。如果强行引进一些与企业现有条件和环境太不相适应的管理理念和管理方法，就会导致企业管理的被动。因此，企业在进行培训时，要充分考虑企业现有条件，根据自身软硬件条件，采取合适的培训方式和培训内容，根据企业发展情况逐步完善。

当今社会正处于科学飞速发展的时期，企业面临着致命的竞争，要想在激烈的竞争中生存和发展，确保企业拥有高素质的人力资源将成为社会经济增长和可持续发展的决定性因素。根据实践经验和学者的研究成果，虽然企业在员工培训上投入了大量的财力、物力和人力，但这些投入能给企业带来多少效益，目前尚不清楚。而且现有的很多培训更多的是流于形式，员工参加培训的积极性不高，很多员工认为培训是浪费时间，或者把培训当成了一场“睡觉”。即使是员工也需要相关领导或部门的要求才能参加培训。另一方面，企业管理者也发现，在投入大量培训资金、精力和时间后，培训仍然不能发挥应有的作用，员工的工作技能得不到提升，存在的工作问题仍然无法解决。

第十一步是继续进行课程升级。完成第十步的培训经理已经非常优秀了。精益求精，还可以注意：用学生的问卷反馈讨论教学方法，用学生的作业和案例讨论课程的观点和分析，分析学生的共同分析思路，总结几个常见的问题，并根据学生拆解课程的反馈不断更新最新的业务问题。与学生的直接上级沟通，跟踪学生学习后的行为改善情况，并从直接上级那里得到更多的建议。

1.树立战略导向的培训理念。科学的培训发展体系要以绩效为导向，以能力为驱动。首先，要根据业务发展的动态变化来确定培训内容，让员工培训不仅仅是战略沟通和实施的工具，更是医院核心竞争力的需要。其次，医院要引入“能”的概念，把员工培训与员工的实际工作要求、员工表现和职业发展结合起来，让新员工从被动的“我要学”转变为“我要学”。通过培训，员工不仅可以提高技能和绩效，还可以增强自信心和工作满意度。

新进员工离职率居高不下是不少企业的通病，而海尔集团每年招录上千名大学生，离职率却一直很低。海尔大学培训部主管王峰认为：“关键在于新员工培训四步曲。”第一步：使员工端正心态。这第一步很重要。海尔首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。第二步：使员工把心里话说出来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励；而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。第三步：使员工把归属感“养”起来。敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的"家务事"，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。第四步：使员工把职业心树起来。当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。