有利于尽快拉长职工素质这块“短板”。员工培训除了全员适应性培训、企业发展前瞻性培训外，还有一种“补缺”式的培训，即那些在某一方面业务技能有欠缺的员工，“开小灶”、单独“加餐”、补充营养，使其尽快适应岗位需求。通过开设小班、个别辅导、导师徒弟，并与业务技术骨干“结对”，“分餐制”培训让在某些业务技能上有“短板”的员工得到“快餐”辅导。及时强化业务技能，补齐短板，提高培训实效。

现今正是集团培训规划之际，根据集团过去的培训规划惯习。特级部门负责人在规划课程时，通常的做法是在把握本单位的工作节奏上依据经验规划课程。某种程度上，此种经验式的规划可能满足了工作人员胜任能力的要求。但是，对个人和组织的发展贡献不大。因此，探寻合理科学的课程规划体系成了集团培训工作的重中之重。为此，笔者从培训需求的四个方面谈谈对培训规划的看法，希望能为集团的培训工作有所助益。

为了更好地推动公司发展，腾讯人力资源管理部制定了文化变革的战略目标，COE的企业文化和员工关系部承担了战略目标，并设计了目标实施方案。文化的落脚点是员工的思维习惯和行为习惯。为了让员工感受到自己在企业中应该担当什么样的责任和角色，对公司的贡献持什么样的态度，腾讯和COE企业文化与员工关系部在职业竞争文化上也做了很多尝试。

俗话说：隔行如山。但当谈到寻找讲师时，情况可能并非如此。许多人力资源部总是希望找到与他们的公司背景完全一致的内部培训讲师，而忽略了讲师最擅长的领域。这篇文章中的案例很好地证明了这样做往往会导致游戏的结束，事情会违背自己的意愿。众所周知，一名讲师通常会教授5至7门课程，即使有些讲师声称可以教授50、60门课程，但真正擅长并精通这些课程的人往往寥寥无几。因此，选择讲师，背景不是唯一的，擅长该领域才是最重要的。当然，背景和专长领域能满足需求是最好的，但如果没有选择，擅长领域应该是首选要素，否则很容易进入盲目夸赞讲师背景的误区。

这一阶段培养的核心能力是构建和运行快速成长体系的能力、培养核心人才队伍的能力、开发课程的能力、外部市场的能力。通过自主设计、合作开发或并购，开发出高效的E-Learning系统和核心人才团队培养所需的一系列课程包、任务包，形成以管理者系列课程为核心的品牌课程。并尝试一些品牌课程的外部市场化。在此基础上，需要总结优化，形成极其简单高效的企业大学管理模式，培养一批优秀的企业大学管理者和核心骨干，为下一阶段的拓展奠定基础。

但是在事前辅导时，我们又会面临一些问题，比如：我们如果完全告知年轻员工如何去做，对方很可能产生抵触情绪，觉得我们婆婆妈妈的像保姆一样，而且员工自己没有经过思考，自己的能力没有得到成长，只是被动的接受了任务的安排。这样的辅导效果可以想象高不到哪里去。而一个真正好的经理人是会通过辅导既让整个任务按照合理的方法去做，又能保证年轻员工学到东西，能力成长，而且员工自己愿意去做这个任务。那么如何才能实现这个目标呢？