很多企业也意识到，与其问自己不如问别人，人才培养确实被提上了他们的议事日程，作为一件“千秋功业”。但是，由于人才培养没有系统化、制度化的流程保障，组织中的“人治”色彩太浓，企业不仅没有缓解人才“脱节”的局面，反而产生囤积人才的“阿谀奉承文化”和“山里土气”，不利于凝聚士气。比如，聘任选拔人才过于依赖主管的主观判断，造成员工唯命是从、巴结上级的心态，而组织内部缺乏跨部门协作。也容易阻碍人才的跨部门流动和成长，不利于组织整体业绩的增长。

对评课的分析和解读要紧密结合培训的使命和目标。目标是解读评课平均值时必须把握的尺度。如果主要诉求是统一思想、建设团队、求同存异、促进共识，那么就应该最大限度地让更多的人满意，避免或最大限度地减少不满意的比例。在这一点上，课程2比课程1要好，反之，如果旨在通过颠覆性的内容和方法启发思考、电光争议，甚至推动个人行为或组织风格的改变，课程1显然比课程2要好，对于有争议的话题，观众的态度和感受自然会两极分化。否则，不是培训内容肤浅、避重就轻，就是学员表现出的“满意”和共识是虚假的、没有深入考虑的。

首先，企业人才观念落后，难以培养员工忠诚度。由于企业的人才观念相对落后，人才的培养和管理不能适应企业发展的需要，缺乏对员工的长期培训规划，即没有合适的职业生涯规划。大多数企业将员工培训视为福利或支出，而不是投资，不愿意为员工培训买单，减少培训投入。很多企业，包括一些大的、知名的企业，仅仅是为了表示尊重和吸引员工，就制定了一套“完善的”培训体系，但执行力度却大大减少。由于上述原因，企业培训员工难度大，导致员工技能不能及时更新，缺乏发展空间和安全感，员工忠诚度降低。企业和员工之间没有畅通的信息平台，企业没有让员工感受到清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训和发展规划。员工不了解企业经营状况，更不知道每天为企业创造多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感、获得感，这也是员工忠诚度下降的原因之一。

我们首先看一个市场上曝光率较多的培训师简历：著名培训师，咨询顾问，人力资源专家，某名牌高校人力资源专业博士，五年咨询经验，曾为多家世界五百强企业做过内训……这种培训师可能是满腹经纶，但在企业的工作经历几乎为零，培训时大讲理论，培训学员听得“云里雾里”，不知道如何汲取和借鉴。而这样的培训师并不是少数，难怪企业总是抱怨培训师水平参差不齐。这种培训师给企业做培训，只能使企业对培训师的偏见更深，导致企业越来越不敢相信培训师对企业能有什么样帮助。

新员工必须养成的另一个习惯是能够对指示、问题或请求做出快速反应，并能够立即处理每项任务。整个团队反应迅速，但有些人步调不同步，会迫使大家放慢脚步，从而影响团队的表现。新员工的速度和反应速度取决于他们所在部门和前辈的工作速度。因此，管理者必须以身作则，帮助新员工养成快速决策、快速处理大量工作的习惯。

事实上，一级部门、超一级部门和小组对半年周期所做的工作进行了总结和规划；每个岗位做的PDCA(绩效管理)周期的周总结、周计划和工作日志，为我们发现工作流程中的薄弱环节提供了原始的第一手资料，特别是上级对下级做的月度绩效面谈结果，为培训和人才发展提供了直观的方向。培训计划者只要善于总结上述信息，就可以很容易地开发出培训课程。