尽量保证培训对象的同质性。同质性包括需求的同质性、年龄的同质性、学历的同质性、职位的同质性等多个方面。这看似顺理成章，但在实际操作中，往往出现不分析培养需求、不考虑学员起点是否一致、不听取学员对课程安排和设置意见的“拼头”现象。在实际操作中，往往出现了不分析培训需求、不管学员起点是否一致、不听取学员对课程安排和设置的意见的现象。不同的人听同一节课。学生们向来都是“顺从”的。不管怎么说，他们不用自己付钱，也不用听他们说什么。随着时间的推移，没有人会认真对待培训。

高管学习、培训和实践，的确首先在理念上，不仅要与时俱进的思想，而且要把过去长期“总是这样”的认识误区变成需要及时调整的误区。如果不好好学习、不及时调整，就会严重影响整个企业的速度，甚至会因为存在的错误意识，导致企业管理的阻力与日俱增。而且，对高管的培训仍然侧重于具体的管理方式，容易限制下属放手工作，不利于干部的提拔。事实上，这个领域的中层干部往往在高级领导精通某一领域时特别疲惫和胆怯。

“湿凤凰”是指那些背景和经历与“凤凰男”、“凤凰少女”相似，但在成长初期却没有走好，甚至跌跌撞撞，吃了失败、受挫的滋味的年轻人。他们与电视剧中的凤凰男最大的不同之处在于，他们并不单纯依靠好好读书、走出一条狭窄的小路，但读书不一定是好的，而是丰富的人生阅历和高度的成熟度。这一点在企业的人才面试过程中看得非常清楚。考官刻意将这份工作描述为特别难、特别复杂、特别没有吸引力，能接受这些挑战的通常是那些“湿凤凰”；大多数“职业经理人”在算计上都很聪明、很聪明，最终选择了自己放弃。

有一家国企，之前提拔的管理干部没有经过专门的提拔培训，这些人从做好自己的事情到管理团队，遇到了很多念力，经常觉得很无奈。企业也逐渐意识到这一问题，决定与高校合作开展委托培训。一开始，他们选了一门相关的课程，把这些人送到高校学习。后来发现，高校使用的案例与企业所在行业无关，于是与学校协调完善。有同学提出，实际案例没有讨论，希望能有更直接的课程来解决这个问题，于是增加了资深项目负责人介绍经典案例的环节。一些学生觉得高校老师讲课不够深入，便邀请企业高管不仅讲授商业知识，还讲授公司战略理念。以前的岗位晋升培训只进行一次，后来改成了几次。要实现岗位晋升，必须接受一定时间的培训和规定的课程。经过不断轮训、不断改进、精益求精，管理干部培训真正成为培养干部的“摇篮”、人才发展的“助推器”。

如果公司的核心企业家把员工和客户的概念割裂开来，我们简单地看培训，企业大，培训需求必然存在。但是，同样的培训需求，特别是具有传统观念和基因的培训需求，与单纯为了需求而培训是完全不同的。从这个角度看，企业培训是没有诀窍的。京东每年有两次员工能力和价值观评估。你的上级、同事、外部客户和内部客户会评估你的能力和价值观，这将影响你的个人晋升和奖励。

教练怎么说？首先要看你有非常明确的需求层次和课程定位，首先要对培训对象做充分的研究和分析，并编写相应的培训流程和课件。其次，你应该知道与你教授相同内容的学习和培训的阶段。你能很快找到他们的不同之处吗？培训不是在学校学习，也不是员工换成学生再回到熔炉的简单方式。培训要模拟节奏快、信息量大、重点难点突出的标准工作环境，所有知识点都围绕相关工作开展，解决员工工作中存在的问题，培养员工解决问题的能力和兴趣。