多年来，在无数企业看似开展了企业内培训师培训后，终于发现，它就像公司的绩效考核一样走到了尽头。所有的问题都有根源，如果不能解决，在业务层面寻找解决方案不会持续很久，这种操作最大的弊端是先对开展好的企业培训失去信心，然后广大学员对学习失去信心，更重要的是影响决策层和公司老板对培训投资的信心。一切必须从源头上解决，才能正本清源。培训的目的是什么？对于企业来说，回到最根本的一点就是利润。企业存在的价值之一就是盈利，效益最能引起人们的关注。如果培训达不到这样的目标，那麽，如果民心失落，又怎谈长远发展呢？如果培训能使参与者得到价值回报，那么积极性就会大大提高。无论是高管培训、内部培训师培训等等，站在企业的角度来看，一切都是为盈利服务的，但创造价值的方式不同。没有绩效支持的培训时间不长，不管你信不信，这是规则。作为一名管理者或培训师，掌握用培训操作绩效的方法，就是获得晋升和更高收益回报的法宝。当一个人专注于盈利时，他会找到很多方法。只有这样，他才能与公司的老板和学生处于同一频道。在各方的支持下，这项工作一定会成功一半以上。

一个人追求更多的收入和更高的职位是理所当然的，但也只有在他能产生高业绩和好结果作为保证的情况下。高绩效的产生必然与高投入呈正相关。如果一个人不想投资，想要获得不错的回报，那无异于幻想。一个人应该有梦想和做事的激情。如果一个人连对工作的基本热情都失去了，不管他有多少想法，最终都不可能付诸实践，从而导致平庸的生活。

聚焦员工个人强项，让平凡变优秀，让卓越更出彩。人类发展符合“高枝理论”--最高的树枝决定树的高度，而“短板”只是影响其长处发挥的限制(不影响其长处发挥的弱点不是“短板”)。企业要结合工作本身培养专业人才，同时通过运用团队组织架构，把人放在一个可以看到整体绩效的位置(即使不是对整体绩效负责)，以培养管理者的眼光。此外，要有针对性地对员工进行培训，以突破影响员工特长发挥的局限。

有些人可能会说他们是从外面雇来的。中国有一句成语叫“南桔北桔”，指的是同一物种因环境条件不同而发生变异。现在有很多经理人求贤若渴，为了获取人才不惜花重金招人，有的甚至尝试用挖洞围住别人的墙。不可否认，有些专业人才是企业急需的，但未必能适应企业，很容易出现“南桔北橙”的问题。众所周知，农民一般选择种植果苗，而不是成熟的果树。那是因为成熟的果树成本高，不一定能活下来，但也不一定经得起风。它们可以抵御风，但它们可能无法适应当地的土壤，结出好的果实。

有时候，企业培训会有搞笑场面，比如中层培训，但老板说让大家听。甚至连工程师和无辜的清洁工都被抓住了，满屋子的人都在互相交谈。更不用说增加工作量了，管理者如何运用他们学到的管理技能与被监管者一起听课呢？另一个极端现象是，跨部门培训人为地局限于一个部门，阻碍了培训的有效性。

中国国航工程技术分公司在培养一线飞行维修岗位新员工时，借鉴了丰田公司思路，将岗位任务一一细化为“任务”“子任务”“任务单元”，直至“标准工作”。如“定检、航线及客舱外场工作”部分，可细化为“一般目视检查”以及“勤务工作”等，进一步细化为“发动机勤务”以及“电子勤务”等，直至细化为符合“任务功能完整独立”和“15分钟能讲清楚”原则的“标准工作方法”，并匹配开发“短平快”的在岗课件（见图表