目前，天百在线培训系统已成为市场上最畅销的同类产品，能够完美解决员工分散工作模式下的培训问题。该系统在传统教育的基础上，充分实现了E-Learning的设计理念，为现代学习型组织提供了有效的学习和培训方案。通过在线学习、在线考试和在线评估，很容易为员工制定个性化的培训计划。

新人才培养过程不仅是企业人力资源部或培训部的职责，重要的是各部门负责人要担当教练式的带头人，通过现场实训，从“我看你看”--“我们一起做”--“你做我的总结”--“独立的”，完整的教练。同时，要及时与新人进行深入沟通，通过提问、倾听等辅导培训，让新人挖掘潜能，让新人“学”--“会做”--最终成为“我要做”。

如果说好的培训就像医生给病人看病一样，不是你说开什么药，医生就开什么药，要有一个诊断的过程。就这一点，中医、西医还是有很大区别的。其实，以个人规划角度来说，大家需要的培训更接近中医的问诊的风格。每个人每个公司每个企业每个职位都有各自完全不同的特点，如果想为某个职位，或为某一类人，或者为某个团队做培训，而且想培训有效，我们就需要面对几个重大的问题。这些问题包括什么呢：

如果后面没有对培训项目的迁移，没有学习应用计划，没有对培训内容的群体讨论，没有由上而下的促动行动，滚完就完的培训，就容易煮出“夹生饭”一样的学生。学生们似是而非地知道了一些概念，知其然但不知其所以然，知其为何但不知其如何用。这倒是占领了学生的脑细胞，可是却不产生任何效用。光长苗不开花，光开花不结果，说的就是这种情况。苗儿茂盛了，花儿妖妖然了，就沾沾自喜了、自以为是了。孔老爷子说“愚而好自用，贱而好自专”，说的就是这个情况：这个我也知道，那个我也知道，满瓶水不响，半瓶水响叮当。

如果我们知道培训的最终目的是打造一支高绩效文化的团队，那么我们应该理解这个团队的带头人是非常重要的。训练1000名士兵固然重要，但更重要的是训练10名将军。因为，hr做得再好，也永远不能亲自指挥这支队伍，而是靠这支队伍的带头人把他们培养成管理大师、激励大师，这比培养单兵要重要得多，难度也大得多。你知道，作为一名经理的核心标志之一是他知道如何让别人做他需要做的事情，而不仅仅是他自己。

从表1可以看出，摩托罗拉的培训文化非常成熟。培训部门成为培训内容的提供者。企业培训已经从培训部门转移到管理人员和员工。他们可以根据自己的工作需要选择自己的课程。培训场所也从单一教室延伸到工作现场，体现了学习型组织的浓厚特色。然而，安公司的培训发展还处于文化冷静期，与之相比，在理念、制度、方式、效果等方面都有较大差距。