有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中坚阶层。

在实施过程中，咨询公司提出在6个月内完成全部6S管理培训，让公司现场管理再上新台阶。然而，在实际实施过程中却遇到了很多意想不到的问题，比如，由于车间粉尘较大，培训员提出要改进除尘设备，但因投入过大而没有落实。因为车间凌乱，6S培训人员提出重新布置车间，一些基础设施需要完善，但车间工作人员提出，改变布局不仅需要投入，还会影响生产，车间工人是计件工资的，所以反对改造。在6S培训实施过程中，做了一些奖惩措施，但在实际实施过程中，惩罚性多于奖励性，造成基层员工的抵触情绪。因此，在后来的实施过程中，难度很大，只需进行一些不痛不痒的表面工作，比如设置广告牌、车间楼板标识、卫生检查、工具放置等。随着时间的推移，这些表面工作逐渐淡化，车间现场管理又回到了原来凌乱的状态。

企业大学与传统培训中心的不同之处在于，从一次性培训活动转向建立持续学习的文化。“互联网+”的来临，对这一进程既有机遇，也有挑战。我们要主动融入、积极探索、抢抓机遇、战胜挑战，为企业在新环境下实现跨越提供思想、方法、人才的有力支撑。由此看来，企业大学测评活动的启动，给了我们一个自我检验、相互学习的机会，非常期待！

移动学习使用技术无缝连接不同地点已经变得越来越普遍。一个很好的例子是在博物馆使用这项技术，参观者可以使用移动设备收听博物馆里的项目收藏。纽约自然历史博物馆拥有出色的移动技术来引导参观者，让他们享受到更好的艺术欣赏体验。当然，移动技术不仅可以在博物馆实施，一些大学正在利用它为学生或家长提供虚拟校园参观。随着智能手机用户数量的增加，这一趋势将会越来越快地增长。

最后，让员工福利归员工福利、培训的归培训。从财务会计的归属角度来看，员工福利是总人事成本的一部分，而培训，则属与财务费用、管理费用的一环，甚至于有些公司更广泛的将其含盖于部分研发费用当中，它们本就是属性不同的东西。培训绝不是员工福利的一部分。这是两个截然不同的概念，二者目的也大相径庭。许多公司或员工，喜欢把培训视为员工福利的一环，误解为培训的机会多，意味着公司的福利越好。许多机构喜欢运用培训的名义，四处“交流考察”或是借机“游山玩水”，结束后提交一些见习或考察报告了事，最后还被人批评浪费资源、没有效果。员工福利是在法律规定的内与外，为照顾员工的身心，不计较事后成效下，量力而为的公司举措与企业责任。培训则是管理工具的一环，为解决问题，讲求即学即用的一种投资。既为投资，就要追求效果与收益，漫长的“教育”投资，企业没有这种能力与预算；短中期成效的“培训”，讲求收益的行为，才是企业能力所及，也是有效果的有目标的。很多企业，稍遇不景气或成本紧缩，就来压缩培训支出，就是因为其培训是不能讲求回报的“非必要”支出所致。我也看到许多企业，耗费巨资，建立培训部门、讲师群、培训教室、训练学院、企业大学，等到看不到成效与回报时，又来大砍预算，这都是事前认知不清，浪费资源，然后事后虎头蛇尾的结果，而这种事情其实非常普遍。

例1：安企业是业内最好的机械制造公司之一。进入常州区域市场时，市场份额较小，与主要竞争对手的市场份额相对比例为1：9，由于常州安企团队刚刚成立，团队整体年轻、年龄低、基层员工技能水平低，甚至口头表达都不尽如人意，悲观情绪和负面情绪弥漫整个团队。我们采取的培训方式是这样的：一是组织全体工作人员观看电影《士兵突击》的一些精彩片段，在看完电影后进行讨论，形成统一的想法。会前会后《团结就是力量》《真英雄》等唱歌励志歌曲二是每个办公室一般有5-8名工作人员，以驻地为单位，每天早早上班15分钟，选择精炼的故事集，每天一人朗读故事3-5分钟，其他人讲1-2分钟。以提高每一位工作人员的口语表达能力和思维能力。第三，总部将提供教材和光盘，供业务人员、技术人员和销售支持人员在晚上或周末每周进行一次专业技能培训。四是针对新市场，定期召开区域骨干会议，收集各类信息，研究好胜战略，细化市场拓展的语言点和公关方案。经过3至5个月的持续培训，效果明显，常州地区成绩持续提升。