E公司的培训经理在做年度总结时很头疼，因为要求领导不仅要评估学员的感受，还要看培训对企业发展起到了什么作用。同时，公司内控部门还参与了各模块工作的年度评估，他们抽调了一些经过培训的员工，了解他们对培训内容的理解。但当这些员工被问及培训对改善工作的价值时，他们很难回答。他们对培训的印象还很模糊，根本谈不上应用水平。

一是提高内部培训师自主开发能力。在PPT开发之外，充分利用多媒体课堂录像系统、摄像头等工具，拍摄可以长期使用的视频培训资源。二是提高教学的“替代性”和规范性。过去，内部培训师的课程开发一般只关注PPT的制作。内部培训师通过外聘教师的专业培训，掌握了课程大纲规则、课件规则和《讲义》制作方法，为更简洁明确的学分制培训方案和更科学合理的课程设置奠定基础。三是拓宽课程资源来源。单纯依靠内部培训人员开发课程存在开发周期长、缺乏专业性等问题。可以与课程开发企业、高校、兄弟单位建立长效沟通机制，了解和购买最新课程资源。切实丰富课程体系。

方宇有可能调查高管的培训需求。他深入调研后会发现，公司现阶段面临的主要问题是，公司过去做住宅地产，现在正在向商业地产转型，但这只是公司的战略发展目标。在现任高管对转型的商业模式存有疑虑的同时，方宇需要配合董事长或总经理做研讨会。邀请房地产行业专家做战略研究和标杆对标，理清思路，凝聚人心，这是培训的目的和意义。

此外，每个企业都有自己的文化和行为。一个引进人才，特别是引进“外国人”的人，对于如何调动内部资源，什么是显性的、隐性的决策机制，都是新手。恐怕我有一阵子听不懂。那么，如何根据企业特点，有效嫁接国际最佳实践，让其真正生根发芽呢？因此，企业必须认清需要为人才引进提供什么样的支撑和空间。他至少需要一个与他的能力相匹配的小团队，才能开始作为组织的有机组成部分工作。有时候，一个人的引入，周围没有其他支撑框架，他可能无法生根发芽，可能会枯萎。

数据显示，在美国，73%的企业已经开始从事移动学习。沈敏石认为，与美国等国家相比，中国企业对移动学习的接受度较低，其中一个主要原因就是“对培训的理解存在偏差”：中国人的学习习惯是坐在课堂上听老师讲课。他们喜欢被动接受知识，但成熟的学习型组织是以学习者为中心、自我发展的组织。它的培训和课程、平台和技术都是围绕学习者的习惯和需求而设计的，要求学习者主动吸收知识。

1.3建立培训评估数据库。目前，对培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据收集也是从这两个方面开始的。量化数据包括：生产率、产品下线PPM值、利润、事故率、设备完好率、员工流失率等。定性数据包括：内外部客户满意度、士气、工作氛围、工作热情等。在企业培训效果评估中，量化数据使用广泛，很有说服力。