第二，待遇差距仍然明显。虽然近年来国内收入水平有较大提高，但中国与国际社会的差距没有改变。三是使用管理问题。国内企业管理水平低也是障碍，因为也有有能力的外国人，但双方文化差异太大，发挥不了作用。在安邦集团报告中，安邦集团建议，如果国内企业想要“少花钱多办事”，那就考虑引入劳动合同制，也就是引进人才集中精力做一个项目。讨论项目价格(谈论工作合同)然后离开。

企业培训对企业发展的重要性不言而喻，但往往由于我们人力资源人员的限制，在企业内部开展培训困难重重，成为名副其实的“基层扰民、中层困难、高层人不看、自怨自艾”的“四大空洞”。作为人力资源从业者，如何提升自己的专业水平，让培训走到企业发展的最前列，摆脱“培训可有可无”的高帽，真正做到“培训变成肘部，鸡肋不再有”！

第二，不要指望基层管理人员能够自学管理技能，而是要通过必要的培训激励他们认识到自己的差距。在我多年的培训期间，我问过很多学员，很少有人说他们不能安排时间、不能开会等。但无数实践清楚地告诉我们，这些看似基本的管理技能，对大多数基层管理者来说都是共通的。必要的培训可以让这些管理者认识到，字面意思的理解和实际应用之间存在着巨大的差距，通过营造必要的环境(相关内容，可以参考作者的另一篇文章《建构主义--人才发展中互联网思维的另类解读》)，才能真正促进他们的自学。

具体到建立自己的企业为员工进行职业生涯规划，如何进行具体的职业规划和设计，主要在于公司要确定自己的职业定位和优势，给予帮助和教育。比如，企业人力资源经理可以在职业定位的基础上，及时帮助员工关心自己的职业理念；根据员工的不同岗位、不同岗位阶段，为员工提供必要的指导，让他们了解自己的需求、能力和自我目标；同时向他们传递企业的战略目标或开展企业文化教育。通过不断深入了解双方目标和互动沟通等方式，为员工进行合理的职业规划和设计，更有可能使个人和组织的发展目标相互融合，实现共赢。

新进员工离职率居高不下是不少企业的通病，而海尔集团每年招录上千名大学生，离职率却一直很低。海尔大学培训部主管王峰认为：“关键在于新员工培训四步曲。”第一步：使员工端正心态。这第一步很重要。海尔首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。第二步：使员工把心里话说出来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励；而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。第三步：使员工把归属感“养”起来。敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的"家务事"，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。第四步：使员工把职业心树起来。当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。

缺乏必要的支持：对内部讲师的资金、制度和时间支持；很多企业的现状是高管支持内部讲师培养的项目，但到了钱的时候，一旦请高管或技术精英讲课，请业务经理辅导下属或推动学习项目责任，就会出现五花八门的结果，导致很多活跃度高、雨量小的学习项目，最终不了了之。之所以会出现这种现象，是因为组织还没有建立起学习和人才培养的基因，没有认识到人才培养对组织未来的战略意义。