员工参加培训后能否转化为绩效，也是评价企业培训是否必要的重要维度。在这个问题上，很多企业忽视了关键问题，转型的主要实施者不是培训管理者，而是员工及其部门。这涉及两个问题。一是培训内容是否与岗位内容相关，是否真正有用。第二个问题是，员工是否主动将培训过的知识转化为工作绩效。部门负责人和公司是否创造了良好的环境，让员工愿意学以致用。

领导力培养：如果按照上述三个维度、九个标准对后备人才进行动态评估，就会发现他们在领导能力上的差距，有针对性地制定领导力发展规划。通过外部培训、内部案例研究、在职活动、岗位轮换、在职培训、专题项目等多种形式的领导力培训培训，逐步完善和提高现任领导班子的胜任力。尽快提高他们的整体素质，确保高级管理人员的管理行为和管理思想符合公司要求，确保公司战略目标、当前业绩指标和管理改进目标的实现。

我们与百年基金会第一次举办行动学习催化剂培训项目已经过去了16个月。我将这一次定义为一次“具有挑战性的旅程”。挑战在于，我们必须首先了解彼此的文化，找到一种更好的方式向中国学生解释行动学习，帮助他们理解和拥抱行动学习。我们和百年基金会也在以行动和学习的方式共同努力。虽然有时我们感到疲倦，但我们更兴奋和兴奋。这是一次健康的旅程，我们一直在相互学习，实现双赢。

这是一个明确的战略制定和分解问题。这一问题在我国的大量企业中都存在。我们曾经为一家医药物流企业实施过“战略解码与绩效管理”项目，发现三个高层管理团队对公司战略的描述不一致。总经理在解释公司战略时语焉不详，而当被问及公司的战略重点时，中层经理总是莫名其妙。试想，在这样一个模糊的战略描述环境下，员工如何才能很好地实现经营意图，如何支持战略的实现。

培训年限是衡量企业培训投入的另一个常用指标。报告显示，受访企业人均培训时间平均为每年30.5小时。在过去的几年里，这一指标一直比较稳定。这表明全球企业对培训的重视程度和培训操作的成熟度。值得一提的是，随着移动学习和非正式学习的应用推广，可以测算的正规学习时长可能会受到影响。但这并不意味着企业减少了对学习的投入，而是以不同的方式。

“恨铁不成钢”和“恨钢不能用”，同一个“恨”字，两种态度决定了两种结果。前者以希望的鼓励来使员工增值，后者以失望的无奈把员工的价值贬值。这两种现象我们要警惕，一是各级主管从心态上检查培养人才的出发点、认识并调整培养人才的方法，避免毁才、压制人才；二是团队要建立顺畅的人才机制，拓宽人力成长的渠道，让更多有能力的人才跳出来，杜绝“准”人才蜕变成铁甚至垃圾。其中第二条是最重要的，好机制成全人才，坏机制毁掉人才。