人力资源部由三个部分组成，即招聘分配中心(C招聘)、组织发展中心(COD)和活力实验室。薪酬福利部下设长期激励管理小组、福利管理中心、员工薪酬中心、薪酬福利综合小组、绩效管理小组。腾讯学院包括领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心。企业文化与员工关系部包括劳动关系组、沟通组和组织氛围组。当然，这个结构还在动态变化的过程中。

从职业发展的角度看，培训专家应该开始通过实际工作积累培训的感性认识。观察是最好的学习方式，包括观察培训经理对培训项目设计的思考，观察讲师的课程设计思路和教学技巧，观察学员在培训中遇到的常见问题和困惑。观察组织细节中还有什么值得优化的地方。观察后总结，不一定要系统全面，尽量写下来，逐步建立自己对培训的理解。如果不明白，要及时咨询上级和同事，虚心提问。当然，你也可以花一些时间阅读与培训相关的书籍或专业期刊，这也是一个很好的打基础的方式。

建立合理有效的退出约束机制，完善人力资源管理平台建设，设计企业个性化培训，把员工个人发展与企业发展结合起来，优化岗位设计。只有这样，才能真正避免员工培训后流失的现象。千百天来，企业不仅要用兵一阵子，如何让辛勤劳作、耗费大量时间自用的“兵”，如何避免员工培训后流失，如何让员工培训后为企业创造更多价值？这是一个悬而未决的问题，在理论指导下结合自身实际情况探索解决方案才是成功之路。

除一般轮训外，还必须选好参加培训的学员。因为培训是要花钱的，所以钱应该花在有一定潜力的人身上，也就是学员的可塑性。这样既节省了投资，又能快速见效。如果学生可塑性差，跟不上教学进度，不仅达不到培养的目的，而且对他的投入也会大大增加企业的经济负担。以目前中国企业的经济实力，不可能再在这些人身上投入更多的培训费用。

课程的名称应该告诉每个人它是讲座、培训、会议还是介绍。比如，在我的课程中，学生是“内部讲师”，知识点是“教材开发和讲授技巧”，途径是“培训”。学生们一眼就知道要练，不想练就不来。还有一些课程叫做研讨会、讲座、比赛等等。显然，如果讲座，讲师在讲话，每个人都在听，不要指望有任何互动。另一方面，研讨会基本上没有主角，大家平等地讨论这个问题。如果名字叫培训，讲师一定要让学生多练习，这样才能名副其实。在培训市场上，不包括教学方法的课程太多了，所以被称为“团队建设”、“生产管理”、“非财务人员的财务管理”等话题，谁也不知道讲师会说些什么。

对此，斯伦贝谢中国分公司人力资源部刘华女士解释说，当今社会，企业之间的分工越来越细，任何人都不可能独立完成所有工作。他能做到的只是企业总体目标的一小部分。因此，团队精神日益成为企业文化中的重要因素，这就要求合理分工，把每个员工放在正确的岗位上。让他最大限度地施展才华，同时辅之以相应的机制，让全体员工形成有机整体，努力实现企业目标。