曾担任队长的北京学员小崔(音译)拍打了戒指的正面，打破了戒指，这是她儿子送给她的礼物。分享时，小崔有些激动。她说，当这名学生因为看不见而撞到门框时，她感到很内疚，觉得失职。因为不会说话，她不得不大声拍门提醒后面的人，这导致了一枚破碎的戒指，但她并不后悔，会给儿子讲这个故事，告诉他什么是“责任”。一位来自上海的学生在分享时只说“太感动了”。然后失声痛哭。

根据彭老师多年对中小企业的深入研究，中小企业(gjjbjw.com)的老板和管理层普遍学历不高，缺乏的是基本的、系统的企业管理知识，不是深厚的国学体系，也不是领导者的智慧。如果他们不立足于企业的日常管理，就无法了解和掌握企业的真实情况，就无法带领好团队、驾驭大局、掌握企业的发展方向。

如果对企业的忠诚度不够，往往就是所谓的“培训就是给别人做嫁衣”；如果个人没有接受培训的欲望，外部培训就会变相成为旅游休闲，参加培训只是走过场，那么培训对这样的学员就不会产生任何价值。同时，接受培训不是目的，真正的目的是通过外部培训开阔视野和思路，获得新的知识和技能。因此，要求学员能够将培训内容转化为工作绩效。这就要求学员具备一定的组织能力、沟通协调能力和演讲能力。

我们是一家制造型民营企业，在新员工的培训和指导方面，我们初步采取了“师带徒”的模式。无技能的新员工由车间主任分配给有技能的老师傅当徒弟，建立师徒关系。之后，师傅将自己的技艺传授给徒弟，同时监督照顾；徒弟在学习过程中帮师傅做的件加工工程量退还给师傅，不计件的则由企业按帮扶月数送到师傅手中，让师傅也能获得一定的经济效益。如此一来，徒弟学到了技术，师傅提高了“工资”，企业获得了人才。多年来，“带徒带教”模式帮助公司培养合格员工，特别是数控加工中心操作员、刨工、铣工、模具工等紧缺的技术岗位。但是，近年来“带徒带教”模式使用起来并不是那么好用，以下问题比较突出：

三是在培养模式上，所有项目都采用了“面授+网络”的阶段性、系列化、混合式教学模式。对实战化要求较高的培训项目，如《网络责任人》，增加实训环节，实施了“培训+实践”的双重培养模式，由总公司统一设立50个网络负责人实践基地，实行实训环节，实行“实训+实训”双重培养模式，由总行统一设立50个网络负责人实训基地。在组织学生参加集中面授学习的基础上，安排学生开展多天网络实习，培养实用型专业人才。

我的第二个经理教会我如何与下属建立良好的关系。他没有财务的背景，却来到内部审计部，管理一群以年轻人为主的专业人士，包括我自己。我经常在想，不知他的丰富经验是否与他的领导风格有关，但我认为这应该是他的性格使然。虽然我因公司重组在他手下工作的时间不长，但在我们之间令人愉快谈话中，他几乎马上让我折服。他花时间了解我以及我对工作、事业的想法，也在某种程度上了解我想在生活中实现些什么。在我们的单独会议中，我们用来更好了解彼此的时间差不多与讨论当前审计项目的时间一样多。他好像是真的希望更了解我，由此而产生的良好关系让我对他死心塌地、忠心耿耿。