此规定一出，员工炸开了锅，不少员工纷纷抗议，认为公司培训的很多内容都是虚无缥缈的人生心态之类的东西，不仅对自己的工作毫无帮助，反倒影响正常工作进展，现在竟然还要用这样的培训绑住自己。他们拒签协议。董事长要求人力资源部找这些不听话的员工谈话，并想办法让他们签署协议，不然就清理出公司。面对这样的情况，我该怎么办？

中小民营企业的外部环境已经不能与10年前相比，更不能与20年前相比。民营企业过去的“信息快、决策快、落实快、反应快”的体制机制优势已基本消失。虽然民企和国企同处一个环境，但民企“没有资源优势、没有人才优势、没有技术优势、没有政策优势”。这些方面根本无法与国有企业相提并论。当前形势下，中小民营企业还面临七大严峻挑战：劳动力成本上涨的挑战、体力劳动岗位用工紧张的挑战、安全环保压力加大的挑战、行业兼并重组整合的挑战。融资成本增加、难度加大的挑战，创新能力不足、发展后劲不足的挑战，内部管理全面升级的紧迫挑战。先天优势不复存在，后天劣势更加明显，外部形势更加严峻。这是我们需要知道的第三点。

押韵公式、缩略语或词组等意义明确的记忆方法在帮助学生记忆抽象或具体信息方面起着重要作用。比如，在日常生活中，很多人通过一句话就能准确地记住每个月有多少天，13570蜡，31天永远不会坏。此外，有些人使用首字母缩写“PleaseexcusemydearauntSally”PEMDAS来帮助记住电子表格中的操作顺序(括号、指数计算、乘法、除法、加法和减法)。

大多数人认为，衡量培训成本的标准应该是培训效果：在培训效果好的情况下，即使培训成本高一些，也说明培训成本不高；在培训效果差的情况下，即使只花少量的钱，培训成本也很高。彭老师认为，企业的培训成本与企业培训经理的能力成反比--培训成本越高，说明培训经理能力不足；培训成本越低，说明培训经理的能力越强。

要让大家认清学习就是模仿、培训就是复制、培育就是传递(关键落地点)。我们怎样才能通过培训达到预期的效果呢？关键是作为培训对象的上级如何体现积极、开放和必要的耐心？笔者的体会是，业务管理者可以先端正态度；本着培养下属的坚定信心，光靠纪律是远远不够的，还要拿出积极向上的情绪，不遗余力地去领导。正如笔者在企业培训中的定向思维/引导系列文章中所强调的：培训是一个适当的传递和驱动操作的过程，强调适用性、实用性和有效性；在传递类别上，它涵盖了培训，强调从情绪和态度入手，体现整个培养过程；从传递方式上，应该从成人学习的特点来评估分层组合传递计划的可行性。

日本丰田在其历史上经历了许多重大危机。二战后的四年里，战败和混乱的阴影一直笼罩着日本经济，物资极度短缺，物价飙升，通胀居高不下。日本政府为了挽救因通胀而濒临崩溃的经济，采取彻底的通缩政策，导致国内购买力极低，无异于让日本汽车业雪上加霜，饱受市场需求锐减和现金流恶化的双重打击。丰田汽车也不例外陷入高负债的困境，甚至给员工发工资都有困难，拖欠工资的现象越来越严重，甚至不得不计划裁员。这种情况发生在1949年4月，引发了一场工会罢工。工会坚决反对裁员，所以劳资双方的谈判没完没了。双方僵持不下，劳资纠纷发展成长期对抗，进一步扩大了原来的损失，公司陷入随时可能破产的危机。