并不是所有的领导候选人都有成为优秀领导的潜力。如有必要，可以选择更多的领导人选加入培训计划，必要时可以从公司外寻找合适的人才来完成计划。选拔领导人选应该是一个持续的过程，不要求所有新的候选人都同时参加培训计划。

知识经济时代的到来，网络时代的到来，依靠学历的时代已经过去，学习能力是你最大的竞争力。不管你以前是高中生、大学生还是研究生。只要你今天停止学习或进步，你周围的同事很快就会超过你。而且，企业之间的竞争比个人之间的竞争更残酷。工业淘汰了农业，商业淘汰了工业，网络产业摧毁了传统商业。这是市场发展的规律，也是社会发展的必然趋势。个人或企业是不可阻挡的。你只能适应它。所以我们常说一流企业做趋势(趋势)，二流企业做市场(市场)，三流企业做事(事)。

目前，很多企业仍然采用传统的培训方式，发送培训需求调查问卷，然后开发几门课程作为全年全员培训的目标，但往往收效甚微。我们知道，企业中每个员工的能力差异是不一样的，即使同一岗位的员工需要不同的培训和晋升内容，所以培训需要有针对性地进行，这有利于每个员工能力的提升。将EAP培训产品中“因材施教”的理念引入企业，作为先进培训理念的借鉴，具有很大的实用价值。为解决问题而学习，会迅速把知识转化为生产力，马上就能学到；针对每个员工不同岗位能力的实际情况，因材施教，快速提升员工岗位能力，满足组织对员工能力的要求。同时，提高员工对组织的忠诚度。

(组织态度调查。在培训需求的战略分析中，收集所有工作人员对其工作、薪酬、福利、同事等的态度和满意度也很有用，因为组织态度调查可以帮助确定组织内部最需要培训的领域；是否需要培训以外的方法；以及确定和确定阻碍改革和反对培训的领域。一般来说，了解员工对组织的态度和满意度应该基于感兴趣的领域。例如，根据员工对组织的满意度，他们可以显示他们对组织的态度和观点。我得到的补偿是相当可观的。我向我的下属提出了明确的问题。我的工作团队中有一种信任感和开放性。告诉其他人，我为能为该组织工作而感到自豪。

很多企业也意识到，与其问自己不如问别人，人才培养确实被提上了他们的议事日程，作为一件“千秋功业”。但是，由于人才培养没有系统化、制度化的流程保障，组织中的“人治”色彩太浓，企业不仅没有缓解人才“脱节”的局面，反而产生囤积人才的“阿谀奉承文化”和“山里土气”，不利于凝聚士气。比如，聘任选拔人才过于依赖主管的主观判断，造成员工唯命是从、巴结上级的心态，而组织内部缺乏跨部门协作。也容易阻碍人才的跨部门流动和成长，不利于组织整体业绩的增长。

企业培训对象主要包括新员工、转业员工、不符合岗位要求的员工和有潜力的员工。但是，对于不同类型的员工，培训的目标和内容是不同的。对于潜在的员工，培训计划通常会提高他们的一般技能。投资这类员工，投资成本比较高，企业能得到的预期收益也很大，风险也很大。因为潜在员工的培训成果容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性更大。因此，在对这类员工进行培训时，要慎重选择培训对象，不能随心所欲。显然，中华郑公司在这起案件中犯了这个错误。公司觉得刘毅是个人才，投入巨资送他去美国培训。但是，刘毅到公司还不到一年，对企业而言，他对员工的品德和能力还没有深入了解；对刘毅来说，他对公司的归属感不强，跳槽倾向比较高。选拔新员工进行技术培训，无疑加剧了企业培训的风险。