在对多家企业管理干部的培训辅导过程中，我们发现大多干部都具有如下明显特征：思维系统能力极度缺乏，本位主义特别严重，凡事喜欢站在个人角度思考，很容易就把简单的问题变得很复杂，也很容易激化管理矛盾；因为缺乏系统思维，故而工作理解能力也就特别差，对部门职能不理解，对岗位责任不理解，对上司要求不理解，对下属及他人诉求也都无法理解，对基础流程更是不理解。

对于新员工而言，原则上是把老板交办的工作做完的时候，不懂的大胆提问、确认。特别是复杂的内容，要养成反复确认其内容，等待老板肯定的习惯。不要感到尴尬，甚至认为反复澄清是“失礼”。事实上，如果你拿到工资，你就必须对你的工作负责。接受老板分配的任务，如果你不能一下子把工作做好，会直接影响你的信心，也会引起公司同事的失望和疏远。

基于此，做了以下几个变化，一是变监控为指导，事前各业务部门除了上报计划外，每次在部门内开展内部培训时，都需要提前将培训课件交给人力。从专业的角度来检讨和修订人力，让我们清楚知道商务部门是否有充分的准备。二是鼓励过程参与。以往在部门内部培训中，各部门都是闭门学习，除非跟进，否则无从得知是否进行过闭门学习，学习效果如何；人力资源部同时对课件进行管控，根据课件内容及涉及的其他相关业务和部门，通知其他相关部门参加部门举办的学习。于是，部门内部培训由原来的“闭门造车”变成了“敞开大门”，每个部门内部培训都变成了以部门为主导的小规模多部门学习交流。采取“方向引导”、“过程参与”的方式，业务单位才能真正重视起来，因为它不仅面对自己的部门，也面对其他部门的其他同事。有了下面提到的各种激励措施，部门的内部培训才能真正按照既定的方向进行。

然而，试图用“常识”来满足这四个基本条件的理性管理者，往往会把时间和精力用在错误的地方，去制造一些漫无目的的任务。他们影响变革的努力最终将产生令人沮丧和意想不到的后果。原因是，当这个计划实施时，它往往会忽略人性中一些有时不理性但可以预测的因素。为了帮助理解，下面详细介绍了员工改变行为习惯所需的四个基本条件。

中国平安规模较大，员工数量多，培训次数多。传统的面对面培训方式受限于场地、讲师数量和班数，一次只能培训几名员工。手机在线培训彻底突破了这一天花板。例如，银行在推出新产品之前，应该对全国范围内的客户经理进行培训。按照传统做法，先编写教材，再培训教师，再传播到全国各地的分支机构，再组织具体培训。这个周期需要一两个月。

建立指导体系的目的是从满足组织能力提高的角度对培训课程进行分析。不同企业的产品不一样，目标客户不一样，对销售人员的素质要求也不一样。要建立完善的指导体系，首先要对销售人员的培训需求进行分析。需求分析包括组织需求分析(组织环境分析、客户分析、企业自我分析、竞争对手分析)、工作分析、个人能力分析、工作态度分析等。在明确培训需求的基础上，企业可以明确培训目标，然后设置相关的培训课程。以销售业务员培训为例，一般来说，这类培训的总体目标是提高业务员的整体素质和销售技能，增强他们对企业的了解和信任，激发他们的潜力，提高他们的心理素质。全面提高销售人员素质。如果培训能与学员的职业发展相关，对引导学员积极投身培训会更有帮助。