培训系统是一个动态平衡的系统。包括培训课程体系和培训师的调整，如何激发学员的培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何将培训课程内容转化为工作流程和标准化的操作文档等，是培训管理系统要考虑的问题，并通过相关系统的开发来实现。如前所述，培训管理体系保证了培训体系的有效运行，对培训活动的顺利开展起到支撑作用。

但过了很长时间，来的人越来越少，大家都有这样那样的原因：新员工说已经学了很多课程，老员工说听不懂很多课程。基层员工觉得课程与工作内容关系不大，中高级管理人员压力大、时间紧，时间更没有保障。然而，该公司早已在课程上花钱，并为大家购买了相关教材和教材，因此出台了强制人们听课的惩罚性措施，引发了不少投诉。“”但是，即使你压住一个人去学，他不听，效果又会怎样呢？本来训练是好事，怎么会是这样呢？“王经理喃喃自语。

事业培训部门就要对事业技术人员的能力进行分层次的培养，对不同层次能力的事业人员采用不同的方法进行培训。而事业技术人员的三个层次的能力是一个有机的整体，它们之间存在的非线性函数关系可以表示成：.其中C表示综合能力；B表示基础能力层；M表示中间技能层；S表示专用能力层。公式含义表述为：事业技术人员的个体综合能力的获得过程是按照层次形式进行的。每一层和其他层次之间存在着一定的关系，上一层必须以下一层为基础。在我们获得下一层的能力之后，才会慢慢地掌握上层能力，且对下一层能力进行升华。

基于对培训的定位，是源于多年的经验和心得和实践，也是因为导师彭晓东本人在企业中，所以在决策者中更理解培训的定义。有了这样的思路，其实跟企业的整个战略和销售是紧密相连的。如果我们采用这样的模式进行培训，效果是不言而喻的。那么如何通过培训为企业创造利润呢？可以从营销力、政治手段和企业家的角度进行。

我非常不赞成把一切都归因于人们的态度的做法。我有耐心地告诉他们，没有员工想把自己的生命扔在机器上，也没有人想摔倒在跑带上。这名员工差点出了大事故。责怪他有什么用呢？让他这么害怕已经是一种惩罚了。相反，我们干部应该考虑我们的责任。为什么不能提前想出消除这些事故隐患的办法呢？分管生产的干部是现场的一线负责人和专家，不需要再多提口号，拿出解决问题的具体办法。会议最终没有提出操作性措施，更没有全面清理隐患。后来邀请了日本企业的专家来帮我们想办法。专家给了我们三点建议：第一，在皮带两侧做防护板；第二，一定要留下皮带边缘的操作间隙，才能绕道进入栏杆；第三，女工必须戴工作帽才能把长发塞进去。专家们还列出了我们其他地方的安全问题清单。为此，我们付了一笔钱。事后，我们的干部喋喋不休地说，这些方法不是很高超，并不出人意料。这真的让我又笑又哭，解决方案可能并不出人意料，但我们想不出办法。

培训课程体系的设计说起来很大，也是令企业HR颇为头疼的问题。其实，是否设计一个好的培训课程体系，直接关系着后期各项培训管理机制的简历。所以，在设计的过程中，首先要考虑的就是，从企业的“客户”——员工出发，因为员工才是企业培训的主体。只有基于企业员工的胜任力，分析企业到底需要什么样的员工，员工需要具备哪些能力（当然在具体的实操过程中，一般最初是没有胜任力标准的，这就需要将此工作与企业人力资源管理诊断和人才测评结合起来进行），从这些方面入手，用概念解析、主观过程分析、实践过程分析等方法，对每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，才能提炼出其所对应的培训需求和要点。