之后，我们围绕这些问题与这些资深员工进行了深入沟通，确定了课程内容大纲和后续学习转化评估环节的设计，制定了更详细的培训计划。我与部门负责人进行了沟通，并在部门负责人的支持下，对面试过程中收集的信息、相应的解决方案以及设计方法的原因进行了完整的介绍。我们立即启动了这个项目，最终取得了良好的效果。

新员工的负责人需要完成三项任务。一种是向新员工演示工作，让他们尝试去做，并评估他们的表现，重复这个过程，手把手地教他们。二是仔细观察新员工的行为，发现问题，通过反复提醒，帮助其改正错误。新员工的认识程度不一，所以不要一口吃胖人，要坚持“一次纠正一个问题”的原则，一次提高一个问题。三是敞开新员工的心扉，倾听他的一切烦恼，并据此提出建设性意见。

当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迂回的办法，如*，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通所无法达到的效果。可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法。达到让老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。也可方便地让老板选择一个其认为空闲的时候来“聆听”你的“唠叨”。

毕竟，理想高于现实。虽然理论不错，但如何落地是一件非常棘手和个性化的事情，相同的方案，不同的企业使用，总会产生不同的结果。白手起家是一种境界，从无到有是另一种境界。首先，我面临的是先建框架体系还是先建基础的问题。这个制度很好看，但不一定适用于目前的情况。附图为原深圳同事公司现有培训体系，他现在深圳另一家公司负责培训。老实说，这个系统确实不错，但是在落地的过程中非常单薄。这位前同事hr369.com向我吐槽，一方面没有内部培训师，另一方面很多人不愿意参加培训；没人说话，没人听，那么这个系统有什么用呢？

小马是一家物流企业的人力资源经理，公司现在需要建立绩效管理体系，所以派一名半途而废的马和尚经理参加绩效管理培训。学成归来后，马经理开始建立企业绩效管理体系，但始终无法有效实施。后来，在咨询公司介入后，发现马经理没有绩效管理的基本知识。绩效管理培训班的很多内容都是半知半解，在实施过程中断章取义，导致整个绩效管理体系返工。

根据彼得的原理，有才华的人往往会被提拔到不称职的职位。相反，公司挑选那些在自己的岗位上能胜任的人才，然后通过岗位轮换、挂职体验等方式，不断把他们拉出“舒适圈”，倒逼他们不断适应新工作。当他经历了从一个不称职的初学者到一个称职的水平后，他会根据自己需要加强的弱点重新安排自己的位置。每年的素质能力评价和绩效考核，都会动态伴随着人才成长的轨迹。