作为一个以职业技能培训为主的学校，实际操作能力是学生培养的核心。与此同时，这也是普通高等学校人才培养的“软肋”和“短板”。从蓝翔的公开报道，我们可以看到其在实习环节的巨额投资，让学员有充足的锻炼机会。回到企业里的培训，为什么往往出力不讨好，业务部门时不时质疑培训的必要性，问题都出在培训的实效性上。如果企业在培训中，除了课堂培训，还能加入更多的情景模拟、实战演练、行动学习等混合式培养环节，这将大大提升培训落地的可能性。

在不断探索和实施过程中，新员工培训的效果有了明显的提升：一是因为有了较为具体的实施计划以及考核方向，各部门重视程度和培训的力度有了较大的提高，人才培训与评价中心在部门培训与评价月度或者季度检查指导中，以员工个人培训记录本为主要依据，评估部门班组新员工培训的进度和师傅履职程度。二是逐步建立了新员工培训课程体系，通过不断的自主开发和收集，目前新员工课程资源的充实度超过了70%。三是出台了以新员工考核评价成绩为出师条件的师带徒管理手册，下一步将继续丰富师傅激励机制。四是在2013年开展新员工期满考核中，经过统计，新员工培训学分得分率在75%以上，为新员工尽快适应岗位要求奠定了坚实基础。

在现有的培训过程中，无论是公司组织的内部培训还是请外来的培训讲师，往往出现两个极端，有的是照本宣科，有的则走向另外一个极端云山雾罩。照本宣科较多地存在于公司内部组织的培训中，培训讲师从网上搜集一些材料，打印出来或者做成简单的Word和PPT文件，然后组织公司人员去学习，有些培训材料，组织培训的人都不是很了解，却组织别人去学，可以想象培训效果了。

比如，沟通的问题，有的需要解决的是内部上下级之间的授权问题，有的是部门间的协作问题，有的是团队内的沟通问题，有的甚至更具体——研发技术人员与客户如何沟通的问题、研发技术与销售如何沟通的问题、销售如何与客户沟通的问题、实施客服如何与客户沟通的问题等等，如果再深入一点，考虑到行业特性、再考虑到企业文化的个性，更考虑到企业发展的不同时期，甚至是企业管理者的思路差异，那么，要想真正达到内训的实际效果，不量身定做课件，岂有他法？

从逻辑上说，充分发挥员工的长处，企业获得的绩效最高。如果这名员工没有长处呢，只能说没有长处的员工，当初就不应该招进来。听起来似乎很冷血，但是事实的确如此。还是那句老话，世间最受尊敬的企业，往往也是最难进的企业。想入豪门，先被折腾。人五人六一群人，折腾你到七晕八素，那太正常了。世间还没有哪个企业，像太阳那样普照全世界所有员工。

美国通用电气公司（GE）的前董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇，认为自己最大的成就是关心和培养人才方面。他曾经形象地说“要把你自己想象成为一个园丁，一手拿着水壶，另一只手拿着肥料，偶尔，你还得拔出些杂草。可好多时候是培育和照料，然后看着它们全都绽放出花朵。”韦尔奇将50%以上的工作时间花在发现、培养人才方面，他至少知道1000名GE高级管理人员（GE的员工约17万）的名字和职责，因为他坚信只有对他们有足够的了解才能信任他们。“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有，但是我很清楚谁是老板。这才是至关重要的。我的工作就是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”韦尔奇总结“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直坚持一个领导人必须要投入大量的时间来精力来做好三件事：一是选对人，确保合适的人进入合适的工作；二是支持和提升那些合适的人选，用各种方法去辅导、帮助他们改进和提升工作；三是建立自信充分鼓励、关心与认可。因为自信产生能量，自信会给下属施展才能、挑战目标的勇气。