如果了解到员工对学习成长的真实需求，还得从企业方着手。怎样做才能算是企业老板真正重视学习呢？并不是说你引进一个在线教育，强制要求员工在看视频或者说是书箱，这就是重视培训。直接点说，贵公司的这种做法在内行眼里看来，纯属做秀或者是跟本不懂什么叫学习型组织。为何这样说呢？如果真正注重学习的企业，至少需要做到以下几点：

最后是培训方式的缺失。无论是选择内部培训还是外部培训，很重要是考虑培训的对象和背景。恰恰这正是很多企业忽略的问题，甚至很多专业的培训机构都将其忽略。要知道，校招新员工和社招新员工由于其背景经历的不同，新员工面对培训的心态、讲师培训手法的应用所带来的效果都不相同，因此培训的内容也有很大的差异，如果用相同的方式进行培训，必然会导致其中一方培训效果低下。

无论是参与型观察还是非参与型观察，都会涉及到一个共同的议题：究竟选择什么内容来作为观察的对象。一般来说，培训活动是由培训师、学员、培训材料以及培训环境等要素所组成的，培训是培训师借助于一定的培训环境将培训材料分享给学员的过程，而核心要素则是培训师和学员。因此，在培训观察中，我们可以围绕培训师和学员之间的关系来进行。

过去，我们的组织和领导者对人的关注重点，总是专业发展、纵深培养。但是，在新兴组织中，在新兴市场上，往往是跨界能力更重要，也就是“T”型的这个横线，专业纵深也许是公司内部可以不断训练的，但是横向的跨界混搭、整合资源的能力，应该是在一个人进入公司之前就形成的能力和习惯。公司应该是在市场上筛选这样的人，而不是试图在公司内培养这种人。

很多朋友会问了，这么重要的战略我们怎么能分解的了。这时候其实你要知道作为业务部门他们也有困扰，战略分解就变成了分派任务和分指标。上下两层皮，老板说老板的，下属做下属的。如何形成共识呢？我们可以采取世界咖啡或者是其他行动学习的方式带领业务部门分解指标。分解的路径仍然是平衡计分卡，只是整个过程，我们只是做催化师（引导师），而具体的举措和过程都是子公司或者事业部的中高管来展开，这么做的好处是，他们自己讨论出来的更容易认可，二是头脑风暴群策群力更容易落地。在GE、华润、中粮等很多企业他们分解战略都是用的群策群力的方式。在国药大学，我们帮助很多子公司分解战略也是用的世界咖啡的方式，同时为了收集学习需求，我们有时会安排每个组一个培训经理来做小催化师并旁听。

能力模型是一个非常软性的指标，我们常常会把人的能力分成“hardskill”和“softskill”，之所以soft，我认为有两层含义，第一层是能力模型是一些描述性的东西，不像会不会打字，懂不懂外语这些hardskill这么直接，且好判断；第二层是能力模型具有很强的弹性或者说可塑性，可以在不同环境，不同企业，不同文化中呈现出不同的样子。