“1”即瞄准一个培训目标，全力达成培训任务。以2011年培训统计为例，全年员工参加培训8200人次，人均106学时，其中中层管理人员138学时，举办8学时以上培训班18期、培训满意度98%.“送出去”培训80人次，20人取得行业外专业资格证书。职业技能取证情况：取得国家二级烟草专卖管理师技能资格1人，三级13人，四级118人，五级9人；取得行业卷烟商品营销师（含物流）三级技能资格52人，四级62人，五级32人。

如果培训仅仅被定义为让员工获取培训讲师的知识，那么培训的成效只有10％—20％，这其中有80％—90％的培训资源都被浪费掉了，但是利用培训来传导公司企业文化，来进行公司品牌宣传，来统一思想增强执行力，来进行团队建设，则培训的功效就被大大地加强了，所以要不断地延伸和扩展培训的外延和内涵，只有这样才可以增强培训对公司业务发展的支持功能。

管培生项目定位于培养公司未来的领导者，因此在培训的初始阶段，会有更多的资源倾斜，而且几乎在项目的每一个阶段都会要求中高层管理者的介入，他们从时间、预算、定位等方面的承诺和投入都将是决定该项目能否成功实施的关键前提。这就必须得到高级管理层的支持，以及整个管理层的一致认同，他们的态度，本身就是企业文化的一种体现。

有组织和自组织，为什么要选择这两种方式？因为所有的一体化关系背后都存在着权威的来源问题，一种是看不见的手，你说了不算，我说了不算，由市场的价值体系说了算；一种是看得见的手，你说了不算，我说了不算，由我们共同认定的规则说了算。这两种法则都依赖于权威。企业内部主要是管理协调，因此它采用的是分配的法则，企业外部则是市场法则。泰勒是从事管理工作的，但他却用模拟市场法则在完成组织一体化关系。他给每一个作业量做定价，研究了一套内部定价系统，到今天为止，很多公司还在采取这种方式。泰勒用这种方式解决了人与人之间的劳动和利益关系。很多公司认为这种方式是对的，但我想告诉大家，很多公司走着走着就走偏了。你看：年初老板给大家下指标，其实就是员工、经理人在老板谈交易，一旦目标任务定了、奖金也确定了，就开始下市场去跟给顾客做交易。所以，中国现在大部分的企业，都是买卖人的集合。把企业做成了分层承包制，把管理做成了承包协议、以包代管。我想说的是：这种劳动关系，这种利益关系，在企业内部实际上变成了劳动交易关系和利益交易关系，这种方式是短期行为。一个企业真正的价值在于如何有效配置资源，然后用同样的资源引进优秀人才，积聚优秀团队，打造强大的具有竞争力的盈利模式，这叫现代企业制度。我们每天都在讲奖金分配、目标分配、利益分配，但我们真正能做到这一点吗？做不到。为什么中国90%以上的企业都做不到，因为它缺少问题的解决方法，就是它的权威到底来自哪里，企业组织的宗旨究竟是什么？回答不清楚这个问题，你就不能真正的实现平衡的利益分配。企业的宗旨，一定是社会交往几千年积淀下来的不言而喻的公理，它背后是有法则的，是有原则的——你怎么善待合作者，善待员工，善待顾客，然后形成一体化的关系体系。老板只是这种宗旨的承载SIGHTCHINASTONE者和守护人。

企业在将培训特别是针对管理人员的培训外包前，必须对培训需求做出科学分析和正确判断，这一过程可以通过组织、人员、任务及其外部资源分析实现；其次，要决定是否进行培训项目的外包。为此需要进行培训项目内部运作与外包的成本、效益的分析；最后，培训外包的决策要根据企业现有的人力资源管理人员的能力和特定的培训计划的成本来综合评估确定。

培训效果反馈问卷调查比较易于实施，通常学员只需花费几分钟即可。如果设计适当，反馈问卷调查也很容易制定、分析和总结。问卷调查的缺点是其建立在受训人员测试时的态度和主观感受之上，个人意见的偏差有可能夸大评定分数，导致数据比较主观。同时，由于在培训课程结束前的最后一课产生的近因效应倾向，或受到经验丰富的培训协调员或培训机构负责人对培训总结的影响，很容易改变受训人员对该培训课程的整体印象，进而影响评估结果的客观性。