员工能力是支撑组织能力的第一支柱，是企业能够实施企业战略的先决条件。近些年来，越来越多的企业认识到到人才的重要性，对于吸引人才不吝成本，招揽了很多个人能力超强的员工。但很多时候这种做法对企业的组织能力提升却影响甚微。究其原因，是我们在招聘、培养的过程中，并没有以企业的战略需求为导向，没有梳理出公司目前需要什么能力和特质的人才。所以企业要培养员工的能力，需要在以下几个方面着手：

公司在设定目标的时候，总是逃不脱两类信息：一类是已经设定好的公司目标，另一类是员工基于自信心和未来预期设定的可达成目标。经过多次的、反复的沟通，最终达成并确认一系列的目标任务和目标值。但是，实际开展工作的时候，这些花了很多力气设定的目标就会被当成空气一样放置在一边，无论是老板还是员工，都不可能始终坚守在“不断追逐目标”的路上，各类意外情况、紧急任务都会影响人们对当下的判断。当时间、精力有限的时候，远景目标就不会像想象中这么重要，近期工作就会被其他的目标所牵引，当几个目标有冲突的时候，或是资源有冲突的时候，目标这一管理概念，就会呈现出让人们无奈的一面，未来的规划再美好，也无法抵消眼前的苟且。

导读：德国古典哲学家黑格尔曾经说过一句名言，“凡是存在的都是合理的”。所有组织的存在都有其合理性，也都有各自迥异的组织目标，但是无论组织的模式如何变化，确保组织目标的达成是组织继续存在的基础。德国古典哲学家黑格尔曾经说过一句名言，“凡是存在的都是合理的”。所有组织的存在都有其合理性，也都有各自迥异的组织目标，但是无论组织的模式如何变化，确保组织目标的达成是组织继续存在的基础。绩效管理七步走之基于BSC的目标建立与分解组织目标管控把手—绩效管理组织存在的价值、意义与作用集中体现在组织使命与愿景，而组织战略的有效达成是支撑组织使命与愿景的前提条件，而要想确保组织战略的达成，就需要组织目标的实现。组织目标的实现离不开每个业务单元乃至每个组织成员的目标达成，在企业中的集中体现就是岗位任职者目标的达成，这是组织目标达成的最小单元也是企业发展从量变到质变的开端。所以如何确保最小单元的目标达成成为影响组织或企业成败的胜负手，尤其当组织庞大，管理冗杂时，如何通过一种卓有成效的管理工具能够向下传递经营压力，向上确保目标达成成为越来越多的组织的追求。而绩效管理恰恰就是满足这种需求，实现组织目标管理的把手。以爱为根基的平衡计分卡让员工幸福，让公司发展，让社会受益，这是平衡积分卡的原点，这个观点非常重要，在九几年的时候，我们说平衡积分卡是为了什么？为了满足股东回报。平衡积分卡遵循两个层面的逻辑，一个是从行动到结果的逻辑，另一个是因果逻辑。我们希望公司发展，员工幸福。要想支撑这一目标的实现，首先公司需要满足经营者、股东、权益相关者的利益诉求，这是财务维度指标；公司财务维度指标的实现，有赖于市场活动的顺利实施与开展，这是客户维度指标；我们要想满足客户需求，需要内部运营与管理的支撑，这是我们内部运营与管理维度目标；内部运营与管理成熟度提升的关键是团队/员工岗位胜任能力的提升，需要通过学习与成长维度来支撑相关目标建立，学习与成长维度目标是平衡积分卡中因果逻辑中的因，也是行动到结果的开端。详解平衡积分卡首先，我们来看一下公司财务维度，有关财务数据的关键指标。包括一般常设的销售收入、利润率、净利润、回款额等关键指标，对于现金流较为紧张的企业，可以把回款额、应收账款回款率等作为重要的财务指标，很多正在践行或者导入阿米巴经营模式的企业也会比较关注附加值、单位时间附加值等指标。在财务维度，大家要避免仅考核销售额或者合同额这样单一的指标，否则将导致顾此失彼，考核产量时，内外部质量损失不可避免的发生增大，考核销售额时，销售费用率很可能水涨船高，这样片面的考核方式很难真正将市场温度与经营压力通过传递到各个部门。客户市场维度的目标，是平衡积分卡的战略要地，起到承上启下的作用。除了关注老客户保留率外，更要兼顾新客户、新产品开发数量等指标，这些考核指标一定程度上反应了未来1-3年公司经营与市场消费趋势，反映我们的产品的方向和市场方向。我们企业如果处于初创期，刚刚开始5年需要快速占领市场，我们应该要设置什么样的客户市场指标？我们可能设置新客户开发的数量以及销售收入的指标，一般不会设置利润指标，因为我初创企业更多的是考虑冲击销售收入，快速挤占市场。但是到了一定阶段的时候，我们要回款，要利润。当企业重点打造新产品时，签订了20个新客户，每个新客户签单额100万跟一个客户签订了2000万这样一个大单，它的意义是不一样的。作为企业家，必须看到别人看不到的事情，关心别人不关注的数据。内部运营与管理方面的目标，决定了公司现有产品的利润水平。比如总产值、人均产值等指标反映了公司效益高低，而订单准交率、产品终检一次合格率等指标则反映出了公司效率问题。比如产品终检一次合格率，尤其是一些关键工序的合格率是多少？有的说产品一次合格率是多少，但它其中的一些关键工序，重复返工，非常浪费，其实每个制造型企业里边它都有关键的工序，什么是关键工序？第1个就是技术含量比较高的，这是关键工序，再一个就是经常出问题的，这叫关键工序，所以我们一定要找出这个关键工序，他是我们生产制造的瓶颈，所以这是需要我们去做思考的。大部分制造型企业订单准交率在95%以下,产品终检一次合格率在95%以下，内部优化、改善提升空间很大！在学习发展方面，在组织模式逐渐趋于平台化、赋能型的当下，必须重视人才培养，关注重视具有经营意识的人才的内部挖掘与培养。比如骨干人员培养计划达成率等指标就能很好支撑这一目标的实现，这是很多长寿型公司的典型基因。卓有成效的绩效管理源于客观的绩效认知绩效管理作为一款经典的管理工具，但是大量企业在设计并运行绩效管理过程中认知不足却是客观事实，大量企业将绩效管理作为薪资发放，甚至是克扣员工薪资的工具；有的企业将绩效管理作为监督员工工作进度的监控工具；还有的企业更是纯粹的为了考核而考核。这些情况都导致了绩效管理虎头蛇尾，最后剩下一地鸡毛。如果大家想通过第三方咨询公司的视角重新审视企业当前管理成熟度，想熟练掌握绩效管理的设计与应用技巧，欢迎参加由山东求是达明咨询公司发起的“企业管理远程诊断”公益活动，您只需要用5分钟时间完成企业管理调研问卷填写，即可由专业咨询公司为您提供一站式免费咨询服务，全程助力您的企业管理升级！（原创：求是达明李浩）

导读：在上篇文章《绩效管理中的PDCA》一文中，重点和大家从宏观层面分享了整个绩效管理体系构建的实施步骤与流程，并就其中的实施要点、难点跟大家作了重点的分享，旨在让大家对绩效管理能够有一个框架性的认知与了解。然而，知易行难，从应用的角度而言，我们在上篇文章《绩效管理中的PDCA》一文中，重点和大家从宏观层面分享了整个绩效管理体系构建的实施步骤与流程，并就其中的实施要点、难点跟大家作了重点的分享，旨在让大家对绩效管理能够有一个框架性的认知与了解。然而，知易行难，从应用的角度而言，我们距离绩效管理的落地应用还有很长的一段路要走，今天，我们来重点讲一下观贯穿绩效管理始终的一种沟通方式——绩效沟通。

首先，公司的经营要有大义名分，也就是要明确事业的目的和意义，而且事业的目的和意义要能够让员工有凝聚力与奋斗感。三国时期，诸葛亮在隆中与刘备阔论天下大事：“欲成霸业,北让曹操占天时,南让孙权占地利，将军可占人和”，而正是刘备的皇叔身份，又高举“兴复汉室”的大旗，才能凝聚了关张赵等猛将以及诸葛亮这样的天纵之才。伟大的人总是为使命而生，1983年，乔布斯希望挖走百事可乐总裁约翰·斯卡利(JohnSculley)；但斯卡利思考了很久，还是不想放弃自己现在的事业，表示双方还是做朋友吧。这时，乔布斯说出了至今仍然被视为“最好的销售广告词”的话：“你究竟是想一辈子卖糖水，还是希望获得改变世界的机会？”斯卡利瞬间被乔布斯这句话打动，离开了百事可乐，成为了苹果的首席执行官，他和乔布斯一起创造了最棒的产品（第一部Mac）和最棒的广告（“1984”）。

导读：从18年开始，公司就在内部自行推广OKR作为目标的协同落地机制，同时可以作为绩效的评估机制。同时，很多国内的项目管理、技术创新为根本的中小企业，都在OKR的边缘反复试探，但始终没有勇气向前再进一步。从18年开始，公司就在内部自行推广OKR作为目标的协同落地机制，同时可以作为绩效的评估机制。同时，很多国内的项目管理、技术创新为根本的中小企业，都在OKR的边缘反复试探，但始终没有勇气向前再进一步。