导读：从2018年开始，公司就在内部自行推广OKR作为目标的协同落地机制，同时可以作为绩效的评估机制。同时，很多国内的项目管理、技术创新为根本的中小企业，都在OKR的边缘反复试探，但始终没有勇气向前再进一步。从2018年开始，公司就在内部自行推广OKR作为目标的协同落地机制，同时可以作为绩效的评估机制。同时，很多国内的项目管理、技术创新为根本的中小企业，都在OKR的边缘反复试探，但始终没有勇气向前再进一步。今天，就让我们来了解一下这项有趣而神奇的绩效管理系统。OKR是什么?关于OKR，你需要了解的一切基础，都在这里OKR(ObjectivesandKeyResults)全称为“目标和关键成果”，是可以让公司层面向下共享目标，以进行不同层级、部门间纵向及横向目标协同，并予以跟踪目标执行情况的管理工具和方法。这套系统最初由英特尔公司制定，在谷歌成立不久，被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，如Facebook，Twitter，Linkedin，国内的知乎，美团，咕咚，明道等多家公司正在使用。OKR的执行过程通过PDCA循环即计划，执行，检查，处理来不断反思总结，提升效果。从时间周期上：可以分为季度、月度、周，或者按项目执行节点来进行划分。在开始时，我们需要召开“OKR会议”，以确定O和KR值，在会后对O及KR进行公示；之后对执行状态进行跟踪，时间周期结束时，开总结会进行复盘、打分、评价沟通等。从层级结构上：从公司层面开始，整个OKR制定过程是从上到下，逐级进行拆分，明确各个层级的OKR指标，类似金字塔结构，最终拆分到团队或者个人。这里提供一份模拟的OKR指标，辅助大家理解。O（目标）：完成仓库现场管理卡的实施落地KR1（关键结果完成库位设计，做到每样物料都有编码KR2（关键结果2)：确保管理卡及打印设备到位KR3（关键结果3)：优化物料存/领流程和ERP操作程序，并完成现场引导页面的粘贴通过O（目标）来进行拆分出KR（关键结果），下一级别的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。为什么用OKR?使用OKR，可以让企业更容易达成以下两个目的。聚焦目标；激活团队/员工。聚焦目标：通过对OKR的层层分解，确保目标整体的一致性，不容易跑偏，保证从公司到基层所有人的方向尽可能一致，尽可能做到“让大家都知道公司在努力做什么”。做到这一点，很不容易。在我们的咨询项目中，绝大多数客户，他们的核心中层人员，对于公司的战略、方向、近期关键任务的提炼都有较大的差异。因为大家总是习惯基于自身的专业的工作来对目标进行分解，在执行过程中，往往会“一叶障目”，不容易看到大画面，也不知道自己的工作对公司总体目标的达成到底做出了什么贡献。激活团队/员工：使用OKR，可以让团队主观能动性更强。通过这种体系，能发现“自然型同事”，让他们去激发和转化更多的“可燃型同事”，把一些“不燃型同事”转化为“可燃型”。由于OKR的考核评价结果，并不会直接把任务执行状态/结果与员工的绩效工资进行关联（区别于KPI，此项内容在后期会设专题进行讲解），不再让员工惧怕“挑战和具备失败可能性的工作”，鼓励员工跳出“舒适区”，团队里面的成员会更加主动的承担那些富有挑战，超出能力范围的事儿。OKR执行保障最后，提供一些OKR的执行保障措施建议。遵循SMART原则：Specific（具体的）Measurable（可衡量的）Attainable（可实现的）Relevant（相关的）Time-Based（有时间限制的）遵循金字塔原理：这一条仅作为建议，金字塔原理的核心可以概括为“三三法则”，即可以简单理解为：目标（O）不超过三个，每个目标的分解支撑任务（KR）不超过三项。这样做可以让所有负责人最大程度的把精力聚焦到目标，不会造成工作重点跑偏。（原创：求实达明董喆）

导读：随着社会的发展，中小企业已成为整个经济发展的基础力量，在社会发展中发挥着重要作用。但另一方面，中国经济增长放缓，马太效应愈发明显，中小企业的生存和发展日益艰难，尤其是制造行业，受环保形式的影响更是雪上加霜。随着社会的发展，中小企业已成为整个经济发展的基础力量，在社会发展中发挥着重要作用。但另一方面，中国经济增长放缓，马太效应愈发明显，中小企业的生存和发展日益艰难，尤其是制造行业，受环保形式的影响更是雪上加霜。中小企业存活下来的，大都是有一定的产品和技术优势的的优质企业。但这些企业往往因为公司的基础管理薄弱，卡在瓶颈期，难以实现突破。如何才能通过基础管理的提升，唤起企业活力，提升管理水平，并最终突破企业的发展瓶颈，成为目前很多优秀中小企业面临的问题。而在众多基础管理问题中，薪酬管理成为其中最急需规范和提升的一环。中小企业如何突围薪酬管理困境中小企业中薪酬管理的现状及问题目前，很多中小企业意识到了薪酬关乎人才的保留和吸引，也了解薪酬的重要性，但是很多没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。（一）薪酬设计与企业发展战略相脱节现阶段中小企业对薪酬的认知还不够系统，确定自己的薪酬系统大多是根据外部的薪酬状况来确定，确保可以找到人并留住人，并根据企业效益来确定是什么样的薪酬水平。单这一点是没问题的，薪酬本身就是一种交易和交换，外部市场供需关系是确定薪酬水平的重要依据。但是同时应该结合企业阶段性的特点，应该注重哪些岗位的薪酬设计，哪些薪酬对公司战略发展起更关键作用，相应应该用什么样的工资结构来契合薪酬导向等问题，并没有清晰的思路和细致的设计。（二）内部薪酬缺少公平性中小企业内部薪酬缺少公平性，可能是困扰很多企业的现实问题。新来的员工比同岗位老员工工资高，不然招不到人，但招到人老员工感觉不公平，愤而离职。同级别的岗位工资差距大，暗地里比来比去，心生抱怨，影响公司气氛也影响工作劲头。公司的薪酬确定和薪酬调整没有清晰、明确的依据，造成公司对于薪酬公平性不满，从而影响整个公司的凝聚力。（三）对于非经济类报酬关注度不够福利，是属于员工的间接报酬。很多中小企业并没有意识到福利的重要性，对福利并不重视，导致福利体系的不完善。然而有很多企业的，只有较少的福利，甚至有的企业根本没有福利。福利虽然比重不大，但却是与员工的归属感相关性非常大的一环。曾经有一家公司的一位高层谈话时了解到，他虽然对公司提供的薪酬比较满意，但是因为福利之类的薪酬几乎没有，公司什么都算计的清清楚楚，感觉没有一点归属感。另外，除了福利这类间接报酬，员工的成长和发展，以及在工作中能够获得的成就感和自我实现，在广义薪酬中的作用也越来越大，甚至会成为影响员工去留以及工作状态的最重要的影响因素之一。所以企业在设计薪酬体系时，一定要考虑员工的成长通道，以及能够在工作中获得的成就感。（四）员工薪酬晋薪渠道单一薪酬，是企业发放给员工的经济型报酬，是对员工工作结果和业绩的一种反馈，员工的业绩越好，企业发放的报酬也会相应的增加。但这只是其中的一种渠道，企业中缺少其他薪酬晋升的方法。造成了企业薪酬晋升渠道单一，不通畅。这十分不利于企业的发展，长此以往，企业也会受到很大的影响。如何突围（一）建立符合企业战略的薪酬制度想要建立合理的薪酬制度，薪酬的规划要做到科学化，要明确对象，建立合理的评价系统。要对岗位进行优化，合理地设置岗位，要对企业的每一个岗位进行分析并适当的调整。还要针对不同的岗位选择不同的薪酬结构。另一方面薪酬制度必须要结合企业的文化和战略，结合多种因素，及时修改和调整，与企业额目标相一致，才能使企业有更长远、更稳定的发展，调动员工的工作积极性和满意度。（二）完善薪酬管理体系，建立科学的岗位价值序列薪酬管理体系能够促进人力资源水平不断提高，具备合理的薪酬管理体系能激励员工提升自己的人力资源能力。想要完善薪酬管理体系，首先要做的就是岗位分析，编制工作说明书；然后应用合理的岗位价值评估方法（目前普遍应用的是因素法），结合企业现状，进行岗位价值评估，并最终形成公司内部统一认可的岗位价值排序。有了这样统透明的排序，才能建立公平的激励机制，才会调动员工的工作积极性和满意度，形成公司统一合力从而使企业更好的发展。（三）重视内部薪酬，增加对员工的关注企业不仅要重视员工的外部薪酬也要重视内部薪酬，简单来说就是企业不仅要在物质金钱上满足员工，也要充分满足员工的心理，这样才会使员工在工作上更加有动力，以此来确保内外部薪酬的平衡。在薪资方面要增加它的透明度，这样会使员工更直接的看到计薪标准等相关因素，使员工的心里有一个更为直观的判断。增加薪资的透明度可以更好的获得员工的信任，也在员工与管理者之间建立了一个能够很好的沟通的桥梁。（四）完善员工的晋薪机制很多中小企业的晋薪渠道单一，所以要扩大和增加晋薪渠道。为了完善晋薪机制，可以建立宽带式工资结构。宽带式工资结构涉及到企业的文化、及战略目标的实现，它是将工资等级和变动的范围重新排列，压缩工资等级数目，扩大变动范围而形成的一种工资管理系统。这个系统可以让员工转移自己的注意力到如何提高自己的能力上去，在这个工资体系中就算没有提高职位，但是绩效在不断地提升，也是一样可以获得更高的工资。这样不仅促进了企业的快速发展，也在无形之中培养出许多复合型人才。总结薪酬管理是人力资源管理中最重要的部分，要建立科学的薪酬管理制度，要以人为本，增强对薪酬管理的认知，重视内部薪酬，导入合理的计量方法，要使薪酬与绩效紧密的结合起来。中小企业应当不断的完善薪酬管理体系，大胆创新，根据企业自身的文化特点制定新的薪酬激励机制。只有不断地规范和提升自己的基础管理水平，才能在越发严峻的形式下，突破发展瓶颈，突围而出。（原创：求是达明巩相阳）

每年公司会制定公司层面的OKR。每个团队会根据公司的OKR制定团队的OKR。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是团队领导者的OKR，而是从团队经过思考制定出来的。在这个环节中，部门成员会聚集在一起，头脑风暴，共同创建团队的OKR。在员工层面，你需要去做的是根据团队OKR，来制定自己的OKR。与其他目标理方式不同的是，你的OKR中，只有40％来自上级的目标分解，剩下60％的目标都需要你自己提出。员工需要深度思考自己到底要做什么事情才能帮助公司达成今年的目标。在这个过程中，每一层的OKR都向上对齐，保证了上下做的是同一个方向的事情。

目前很多企业已经有了基本的硬件ERP软件，有的甚至连接到每个门店，所以经营过程的基本信息非常的详实。但是在ERP中这些都是抽象的一行行数字，很难形成支撑决策的数据，而且很多经营人员囤于日常琐事，一个月能看一次数字就不错了，所以虽然有了数字，却没有起到支撑决策的作用。求是达明管理咨询公司致力于管理效能提升，在国内管理咨询行业，较早的专注于数字应用分析领域。并与微软中国达成合作，应用当前使用率最高的数字分析工具POWERBI，对企业经营数据进行实时、细致分析，可以实现企业经营者甚至我们店长，都可以实时的在手机端看到当前的经营状况和数据分析结果。经营者和管理层均可以按照分解结果进行决策，真正实现用数据代替拍脑袋的决策过程。

员工能力是支撑组织能力的第一支柱，是企业能够实施企业战略的先决条件。近些年来，越来越多的企业认识到到人才的重要性，对于吸引人才不吝成本，招揽了很多个人能力超强的员工。但很多时候这种做法对企业的组织能力提升却影响甚微。究其原因，是我们在招聘、培养的过程中，并没有以企业的战略需求为导向，没有梳理出公司目前需要什么能力和特质的人才。所以企业要培养员工的能力，需要在以下几个方面着手：

导读：承接上篇文章，绩效管理七步走之基于BSC的目标建立与分解，公司指标设计完毕之后，将成为岗位关键指标设计的基础。岗位绩效指标，主要解决“考什么”的问题。设计岗位绩效指标是员工绩效考核过程中一个非常重要的环节，也是有效开展岗位绩效考核的前提。承接上篇文章，绩效管理七步走之基于BSC的目标建立与分解，公司指标设计完毕之后，将成为岗位关键指标设计的基础。岗位绩效指标，主要解决“考什么”的问题。设计岗位绩效指标是员工绩效考核过程中一个非常重要的环节，也是有效开展岗位绩效考核的前提。绩效管理七步走之关键绩效指标设计然而在实际工作中，对岗位的考核内容往往涉及许多，想要对岗位所有职责和内容都进行考核是不现实的。所以，我们一般只选取那些与核心职责和岗位目标关系密切的指标进行考核，即关键绩效指标。结合大量企业的实际咨询实践经验，我们从几个“点”上来说明如何设计岗位关键绩效指标。指标来源（一）岗位说明书岗位说明书，是关键绩效指标的基础。首先要先确定员工的岗位及岗位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对岗位KPI进行分解。（二）公司目标公司的年度目标与企业的战略目标紧密结合。岗位关键绩效指标只有对公司目标进行有效的承接，才能从下而上支撑公司目标与战略目标。从企业来讲，企业的年度目标只有先分解到部门，再分解到具体从事工作的员工，才能自上而下形成企业、部门、员工三级KPI指标体系。指标数量一个岗位的职责可能有多项，要把岗位职责当中的最关键的内容作为绩效指标加以确定，而不是追求“多”和“全”。那么，是不是绩效指标的数量越少就越好呢?也不是，一般来讲，指标遵循少而精的原则，一般是3-5项为宜。指标特点（一）量化关键绩效指标应该能够量化，因为量化的指标最易于管理和评价，但量化并不是唯一的标准。把握这样一个原则很重要：量化不是目的，验证才是目的。管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量。我们不要把量化作为考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是转移到验证这个标准上来，只要我们可以找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求进行验证，我们就可以使KPI发挥作用。（二）细化对于不容易直接量化的工作，可以从“数量、质量、时间、成本”这四个维度进行细化。如质量管理工作就是一个不易量化的工作，可以做如下细化。数量方面：每月召开一次质量管理会议；成本方面：因质量造成的损失必须控制在1000元范围内等。（三）流程化对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以根据PDCA进行流程化设计。如培训工作，可以将其按照工作流程分解成几个部分，培训需求调查——制订培训计划——组织实施——评估效果，然后针对每个工作流程制定相应标准。（四）行为化评价即将对员工的评价变成对其行为的评价。如我们常说的“个人素养”是无法直接评价的，但是我们可以评价其在工作中的具体表现，如有几次不能按照标准如期完成工作任务。（五）员工参与绩效考核是上级和员工之间探讨达成目标的机会，所以必须由上级和员工双方共同完成，而不能演变成上级对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。要听取员工的意见，同时，为了做到帮助员工改善绩效的目的，引导员工追求高绩效，设定适当提升的考核标准。最后，达成绩效协议。绩效管理七步走之关键绩效指标设计总之，KPI的设计是绩效管理体系建设的重要环节，KPI选取的是否合适，标准制定的是否恰当，制定KPI时所采取的方式是否人性化等等，这些问题是制约KPI是否有效的关键因素，必须关注KPI设计的各个环节，提高KPI的有效性，才能真正把岗位绩效考核落地执行。