幸好，这样评判的OKR系统，不和你的薪酬、晋升挂钩，真正影响这些东西的是和OKR平行的其它激励系统，如果后期有机会，我也会选择简单的激励系统和大家分享。总之，不用担心达不到目标的惩罚，就可以让你更关注于指标本身，上级也更愿意去关注手下员工在做什么、是什么原因让OKR看起来特别的惨淡（比如30%），是否应该适当降低目标的挑战难度？还是在过程中没有给到及时的支持？这些问题，在下个周期的OKR指标设定时，需要被详实的综合，并予以借鉴，这会让大家的工作越来越同频，也可以让大家体会到这套系统的独特魅力。（求是达明董喆）
导读：绩效管理作为一种关注企业和员工绩效的管理方式，受到众多企业经营者、管理学学者以及管理咨询从业人员的推崇。传播绩效管理理念的著作更是汗牛充栋。绩效管理已成为众多企业不得不做的功课。但另一方面，绩效管理真正落地、真正对企业经营起到明显积极作用的绩效管理作为一种关注企业和员工绩效的管理方式，受到众多企业经营者、管理学学者以及管理咨询从业人员的推崇。传播绩效管理理念的著作更是汗牛充栋。绩效管理已成为众多企业不得不做的功课。但另一方面，绩效管理真正落地、真正对企业经营起到明显积极作用的企业却凤毛麟角。绩效管理的“知”与“行”关于绩效管理的研究非常丰富，但真正如何落地，如何贴合实际才是绩效管理的重点和难点。绩效管理脱胎于彼得·德鲁克的目标管理，是对目标管理的一种实践。同时德鲁克先生还有一句名言“管理不在于知，而在于行”也是绩效管理成功实践的秘诀。绩效管理是围绕企业发展战略，制定企业和部门、员工的阶段性绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈，持续改善员工的工作绩效，并最终提高企业整体绩效的制度化过程。有效的绩效管理实施，应该注重以下几个方面。示例：《月度绩效管理目标卡》（模板）:绩效管理的“知”与“行”明确目标各项绩效考核指标的主要作用，在于明确日常稽核和周期性考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提，必须优先解决企业年度经营目标清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础性管理问题，否则，很难做好绩效考核。所以，绩效考核首先要求明确被考核对象，对员工承担的责任和相应的权利有明确的界定，从而明晰管理层次，减少部门摩擦，抵消对立情绪，提高企业的整体运行效率。量化考核绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。双向沟通绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。员工的直接上司是绩效面谈的责任人，他们不进行绩效沟通有三个原因：①没有时间；②自以为没有必要；③缺乏必要的沟通技巧。不重视绩效面谈，推行绩效管理就失去意义，因为企业无法通过绩效改进工作，将陷入永远的恶性循环。计划环节合理地分解目标和分配任务，实施过程中提供辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。全员参与全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。一是高层领导的参与。绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理机制，因此绩效管理必须是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心全力推行，才有可能把企业经营目标逐层向下分解，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。二是中层管理者的参与。绩效管理真正的“落地者”，应该是执行层的管理者——部门经理、行政主管等，他们在绩效管理中花费更多的精力和时间，讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握部门的工作业绩，及时进行反馈和改进。三是基层员工的参与，让所有员工的绩效都与企业生产经营目标紧密关联，使每一位员工都有作为企业一分子的参与感和荣誉感，不断达成个人目标，以支撑企业的经营目标。持续精进持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理，通过年度经营计划(P)、执行动作(D)、绩效考核(C)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。在绩效管理实际操作中，短期的结果导向和长期的过程改进缺一不可，取决于两个方面：一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。建议企业根据实际情况可采用月度考核、季度小结、年度总评等考核方式，能够更好的兼顾短期（月度、季度）的管理改进和长期（年度）的业绩提升。二是考核结果的运用。绩效管理一般与员工薪酬挂钩，但有不同的实现方式，但值得注意的是，不要让员工产生“绩效考核就是用来扣工资”或“绩效考核就是白做，反正工资都会拿”的想法。企业绩效管理要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效管理，配合员工的职业发展通道，不断激励员工通过学习提升工作技能和关注企业的发展，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。在我们接触的企业中，许多企业希望我们提供一整套完整的绩效管理方案，不愿意拿出精力来学习、了解并打磨适合自己的绩效管理方案。管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，对管理者来说，坐而论不如起而行。绩效管理也绝不是可以“一劳永逸”管理方式，企业必须结合外部环境变化，以及企业发展、员工组成等实际情况的变化，不断的去调整和优化绩效管理的形式甚至理念，这才是真正的管理的实践。（原创：求是达明巩相阳）
导读：从2018年开始，公司就在内部自行推广OKR作为目标的协同落地机制，同时可以作为绩效的评估机制。同时，很多国内的项目管理、技术创新为根本的中小企业，都在OKR的边缘反复试探，但始终没有勇气向前再进一步。从2018年开始，公司就在内部自行推广OKR作为目标的协同落地机制，同时可以作为绩效的评估机制。同时，很多国内的项目管理、技术创新为根本的中小企业，都在OKR的边缘反复试探，但始终没有勇气向前再进一步。今天，就让我们来了解一下这项有趣而神奇的绩效管理系统。OKR是什么?关于OKR，你需要了解的一切基础，都在这里OKR(ObjectivesandKeyResults)全称为“目标和关键成果”，是可以让公司层面向下共享目标，以进行不同层级、部门间纵向及横向目标协同，并予以跟踪目标执行情况的管理工具和方法。这套系统最初由英特尔公司制定，在谷歌成立不久，被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，如Facebook，Twitter，Linkedin，国内的知乎，美团，咕咚，明道等多家公司正在使用。OKR的执行过程通过PDCA循环即计划，执行，检查，处理来不断反思总结，提升效果。从时间周期上：可以分为季度、月度、周，或者按项目执行节点来进行划分。在开始时，我们需要召开“OKR会议”，以确定O和KR值，在会后对O及KR进行公示；之后对执行状态进行跟踪，时间周期结束时，开总结会进行复盘、打分、评价沟通等。从层级结构上：从公司层面开始，整个OKR制定过程是从上到下，逐级进行拆分，明确各个层级的OKR指标，类似金字塔结构，最终拆分到团队或者个人。这里提供一份模拟的OKR指标，辅助大家理解。O（目标）：完成仓库现场管理卡的实施落地KR1（关键结果完成库位设计，做到每样物料都有编码KR2（关键结果2)：确保管理卡及打印设备到位KR3（关键结果3)：优化物料存/领流程和ERP操作程序，并完成现场引导页面的粘贴通过O（目标）来进行拆分出KR（关键结果），下一级别的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。为什么用OKR?使用OKR，可以让企业更容易达成以下两个目的。聚焦目标；激活团队/员工。聚焦目标：通过对OKR的层层分解，确保目标整体的一致性，不容易跑偏，保证从公司到基层所有人的方向尽可能一致，尽可能做到“让大家都知道公司在努力做什么”。做到这一点，很不容易。在我们的咨询项目中，绝大多数客户，他们的核心中层人员，对于公司的战略、方向、近期关键任务的提炼都有较大的差异。因为大家总是习惯基于自身的专业的工作来对目标进行分解，在执行过程中，往往会“一叶障目”，不容易看到大画面，也不知道自己的工作对公司总体目标的达成到底做出了什么贡献。激活团队/员工：使用OKR，可以让团队主观能动性更强。通过这种体系，能发现“自然型同事”，让他们去激发和转化更多的“可燃型同事”，把一些“不燃型同事”转化为“可燃型”。由于OKR的考核评价结果，并不会直接把任务执行状态/结果与员工的绩效工资进行关联（区别于KPI，此项内容在后期会设专题进行讲解），不再让员工惧怕“挑战和具备失败可能性的工作”，鼓励员工跳出“舒适区”，团队里面的成员会更加主动的承担那些富有挑战，超出能力范围的事儿。OKR执行保障最后，提供一些OKR的执行保障措施建议。遵循SMART原则：Specific（具体的）Measurable（可衡量的）Attainable（可实现的）Relevant（相关的）Time-Based（有时间限制的）遵循金字塔原理：这一条仅作为建议，金字塔原理的核心可以概括为“三三法则”，即可以简单理解为：目标（O）不超过三个，每个目标的分解支撑任务（KR）不超过三项。这样做可以让所有负责人最大程度的把精力聚焦到目标，不会造成工作重点跑偏。（原创：求实达明董喆）
员工能力、员工思维方式和员工治理方式这三个方面并不是孤立存在，而是要以组织能力需求为中心，相辅相成且相互平衡，不能只强化其中一个或两个方面。企业只有在有限的资源条件下，聚焦公司战略实现最为需要的组织能力，并在支撑素质能力的三个方面平衡推进，相辅相济，才能实现企业整体组织能力的提升，才能实现企业持续性的健康发展。
导读：从18年开始，公司就在内部自行推广OKR作为目标的协同落地机制，同时可以作为绩效的评估机制。同时，很多国内的项目管理、技术创新为根本的中小企业，都在OKR的边缘反复试探，但始终没有勇气向前再进一步。从18年开始，公司就在内部自行推广OKR作为目标的协同落地机制，同时可以作为绩效的评估机制。同时，很多国内的项目管理、技术创新为根本的中小企业，都在OKR的边缘反复试探，但始终没有勇气向前再进一步。
希望各位读者务必重视绩效沟通对于绩效管理体系运行的重要支持性作用，将绩效沟通作为打造上下级乃至公司全员向心力与凝聚力的重要道场，将绩效沟通作为指引员工持续精进的指南针，将绩效沟通作为提升自身领导意识与领导能力的训练场，绩效沟通就是一场持续的修行过程，通过日复一日，年复一年的尝试、应用、总结、提升，不仅加强上下沟通，提升沟通技巧，更能锤炼能力，磨砺品质，最终助力绩效管理系统的平稳运行，公司经营业绩的步步高升！（求是达明李浩）
