导读：在这个时代，越来越多的企业由粗放式的外生式增长转向精益化的内生式增长，再加上人力资本重要性愈加提升，这让薪酬激励性更加复杂，企业家们必须更要精打细算，一分钱花出两分钱的效果来，因此对薪酬激励的要求越来越精细和定制化；而薪酬也是唯一联结“最追在这个时代，越来越多的企业由粗放式的外生式增长转向精益化的内生式增长，再加上人力资本重要性愈加提升，这让薪酬激励性更加复杂，企业家们必须更要精打细算，一分钱花出两分钱的效果来，因此对薪酬激励的要求越来越精细和定制化；而薪酬也是唯一联结“最追求效率的财务结果”和“最追求公平的人性感受”的事物，这种公平和效率的内在矛盾让大量企业在处理薪酬激励问题时充满困惑、纠结并常常掉落陷阱。如何让有限的薪酬激发出更高的人力效能，是企业家们共同面临的挑战。公司的钱发给谁先人后事：卓越的公司，排在第一位的不是你报酬支付的多少，也不是如何支付，而是你将报酬支付给谁。如果公司具备足够优秀的员工，在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力。所以，薪酬要支付给合适的人才能发挥更大作用，对合适的人要高激励。如何放大企业薪酬效用发多少合适薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和本行业薪酬绝对值的高低情况，通常有领先型、跟随型、滞后型、混合型四种策略。薪酬水平策略到底怎么定，要结合企业实际的业务需求与竞争对手的薪酬策略进行有效设计。目前，大部分企业都会根据内外部人力资源供需情况，采用混合型薪酬水平策略。研究发现，薪酬水平存在上下两端的放大效应，当企业支付比市场平均水平高20%及以上的薪酬时，会有正面放大效应，员工感知的薪酬水平会比实际更高；而当企业支付低于市场平均水平的工资时，员工感知的薪酬会比实际更少。从这一点上来讲，高于市场平均水平的薪酬节省的是员工实际感受的薪酬水平与企业实际支付的薪酬水平之间的差值。因此，高于市场平均水平的薪酬是最节省的薪酬，其理论依据是效率工资理论。这是因为：薪酬高于市场平均水平，员工重新找工作的代价提高，所以员工不会选择企业所不乐于接受的行动（如偷懒或兼职）而被解雇，企业监控成本降低；这种激励作用机制会使员工提升效率，企业对员工的总需求降低，从而真正降低了总劳动成本。如何放大企业薪酬效用怎么发员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的最根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，进而获得更高的报酬，以此正向循环。员工对薪酬管理的满意度取决于薪酬的社会平均比较和公平度，可以从以下几方面着手：薪酬结构高固定低浮动优于低固定高浮动固定薪酬的确定依据是员工个人能力，高固定的薪酬可以让员工直接感受到企业对自己能力价值的肯定，其对企业的归属感和认同感也会更强，另外高固定的薪酬能够保障员工的生活，让员工更有安全感。在这样的激励作用下，企业团队协作的氛围更浓厚，员工更加乐于分享，有利于员工个人的成长和企业整体业绩目标的实现。合理的调薪机制要把调薪变成固化的机制，主动调薪才能真正对员工有激励作用，企业需要建立规范的调薪机制，明确调薪时间和调薪标准。一般调薪时间有两种：（遍性调薪，企业可以自主确定调薪时间，一般安排在每年年底进行人才盘点后，次年三月调薪；（普遍性调薪，如岗位变动、试用期转正等，可根据员工实际情况进行。薪酬保密：制度公开、金额保密由于文化背景不同，国企和民营企业与外企相比更难做到薪酬的完全保密。实际上实施薪酬保密的目的并不是追求百分百的保密，而是建立起薪酬保密的企业文化，将薪酬讨论的频率和攀比的机会降到最低，确保薪酬激励的有效性。这里提倡的薪酬保密是制度公开、金额保密，人力资源管理机制、薪酬管理制度一定是公开透明的，让员工了解能力、绩效、任职资格与薪酬的关系，从而引导员工将关注点集中在个人绩效和能力提升上，而不仅仅是工资本身。员工个人具体的薪酬数额要严格保密，一方面用薪酬保密制度严格约束员工行为，如有员工违反保密制度，员工及员工的直接上级都将受到相应的处罚；另一方面需要从细节上做好薪酬金额保密工作，如向员工单独提供工资条、工资数据和调薪单单独存档等，降低员工个人薪酬金额泄露的风险。开展企业文化的建设作为现代型企业，仅仅依靠薪酬制度及管理办法，是不能完全满足员工满意度的。但不管怎样，每一个企业都应该有自己的制度和规范，薪酬制度是企业各种人力资源管理制度的重要组成部分，它是企业满足和提升员工满意度的重要组成部分。员工的特点、企业的能力，实施符合自己的企业文化管理模式。企业在发展到一定程度，需要通过不断地提高员工们的福利水平，这也是一种提高满意度的好方法。福利管理制度也是一个不错的方面，随着企业的发展，在这方面大有可为、大有作为。总之，要提升员工的归属感不仅仅局限于薪酬，一定要有综合的、全面的规划和实施。企业打自己的特色文化牌，加强企业员工的文化氛围，也是满意度的良药。（原创：求是达明巩相阳）
导读：“以关怀之心，诚实处事”是稻盛和夫老先生经营十二条的第十一条，稻盛老先生认为，在商业世界里，不应只考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使自我牺牲，也要为对方尽力。“以关怀之心，诚实处事”是稻盛和夫老先生经营十二条的第十一条，稻盛老先生认为，在商业世界里，不应只考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使自我牺牲，也要为对方尽力。君子爱财，取之有道，道即诚信从最基本的意义上说，市场经济是交换经济。人们在市场上进行的交易也是信用的交易，信用是维系交换行为的无形纽带，失去这根纽带，交换就无法正常健康地进行。我们要健全“统开放、竞争、有序”的现代市场体系。这里的“有序”，核心内容就是讲诚信。诚信是市场秩序的支柱，是市场繁荣的基石；失信必然损害市场，丧失市场。无论哪一种市场经济，实际上都离不开诚信，都应大力倡导诚信。市场经济当然要讲利益，但这不能成为不讲诚信的理由。“君子爱财，取之有道”。这里所讲的“道”，一个重要内涵就是诚信。“言而无信，行之不远。”大量事实证明，制假售假、坑蒙拐骗，可逞一时之快，得一时之利，但必以东窗事发、身败名裂而告终。假的终究是假的，谎言就是谎言，没有拆不穿的假象，没有识不破的骗局。从古至今，没有一项事业能够建立在无诚不信的沙滩之上。诚实劳动尽管艰辛，却坦坦荡荡，踏踏实实。只有诚实劳动才能最终通向成功。而“吃亏论”本身，在某种意义上是在为老实人鸣不平，也是对诚信的呼唤。还有一些人，即使因诚信而一时吃了亏，仍不改初衷，堂堂正正做人，老老实实做事，这是对推进全社会诚信建设的宝贵贡献，正在越来越受到社会的赞赏和人们的尊敬。随着社会的发展，制度的完善，依靠诚信而获得成功的现象会越来越普遍，不讲诚信而付出的代价会越来越沉重，这是总的趋势，不可阻挡。利他是最好的商业模式商业的本质就是以利益客户、利益他人为中心。有句话说：“人生以服务为目的，赚钱顺便”，就是说如果你是以服务他人，服务民众为目的的话，赚钱是顺便的，注定的。当你的人生是以赚钱本身为目的的时候，那你的破产是顺便的，固定的。有人经常会“我们挺专业的，为什么打动不了客户呢？”原因就在于你心里想着他的预算，眼睛盯着他的口袋。你的起心动念就是错的，客户能明显的体会到你的出发点是从你的私欲处罚，所以纵有千般再专业的说辞，也没有办法打动客户，这就是能量与能量的交换，心与心的感知。其实打动客户并不难，难的是没有一颗真正爱客户的心。没有人会拒绝你真心对他好，利他才是真正的利己，你給客户利益越多，你得到的回馈也就越多。关怀之心，诚实处事这样美好的心灵，在商业世界里也是最重要的，善有善报的因果法则在企业经营的领域内一样存在，而且只有怀着这样美好的心灵去经营自己的企业，才可能稳定、长久。（原创：求是达明杨剑锋）
导读：公司在设定目标的时候，总是逃不脱两类信息：一类是已经设定好的公司目标，另一类是员工基于自信心和未来预期设定的可达成目标。经过多次的、反复的沟通，最终达成并确认一系列的目标任务和目标值。但是，实际开展工作的时候，这些花了很多力气设定的目标就会众多的目标管理工具种，OKR能找出对企业发展真正重要的事，这是毋庸置疑的。
三种表现暴露了管理者的“任务心态”当时，在总经理的大力支持下，主持设计了公司的绩效管理体系建设方案，历经三个月的辛苦奋战，最新绩效管理办法正式被批准实施。在这三个月里，我们与管理层做了不下10次的正式沟通，非常正式的沟通则更多，对中高层管理人员进行了两次集中培训，组织编写了最新的员工岗位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多业务部门的管理者也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。但是项目方案实际执行的时候，将会出现大量令人热情衰减的局面，具体来看，主要包括以下三种典型表现。
导读：先贤曾子有云“吾日三省吾身”，稻盛和夫先生倡导的六项精进中“要每天反省”，诸多卓有成就的伟人都注重每日自省。而当今社会环境下，大众认为“自省”对自身发展的作用也基本形成共识。但“自省”是自我范畴的事，到底效果如何？很难明确衡量，所以人们更多先贤曾子有云“吾日三省吾身”，稻盛和夫先生倡导的六项精进中“要每天反省”，诸多卓有成就的伟人都注重每日自省。而当今社会环境下，大众认为“自省”对自身发展的作用也基本形成共识。但“自省”是自我范畴的事，到底效果如何？很难明确衡量，所以人们更多强调要“自省”这件事，而没有过多评判“自省”带来的效果。
导读：绩效管理作为一种关注企业和员工绩效的管理方式，受到众多企业经营者、管理学学者以及管理咨询从业人员的推崇。传播绩效管理理念的著作更是汗牛充栋。绩效管理已成为众多企业不得不做的功课。但另一方面，绩效管理真正落地、真正对企业经营起到明显积极作用的绩效管理作为一种关注企业和员工绩效的管理方式，受到众多企业经营者、管理学学者以及管理咨询从业人员的推崇。传播绩效管理理念的著作更是汗牛充栋。绩效管理已成为众多企业不得不做的功课。但另一方面，绩效管理真正落地、真正对企业经营起到明显积极作用的企业却凤毛麟角。绩效管理的“知”与“行”关于绩效管理的研究非常丰富，但真正如何落地，如何贴合实际才是绩效管理的重点和难点。绩效管理脱胎于彼得·德鲁克的目标管理，是对目标管理的一种实践。同时德鲁克先生还有一句名言“管理不在于知，而在于行”也是绩效管理成功实践的秘诀。绩效管理是围绕企业发展战略，制定企业和部门、员工的阶段性绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈，持续改善员工的工作绩效，并最终提高企业整体绩效的制度化过程。有效的绩效管理实施，应该注重以下几个方面。示例：《月度绩效管理目标卡》（模板）:绩效管理的“知”与“行”明确目标各项绩效考核指标的主要作用，在于明确日常稽核和周期性考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提，必须优先解决企业年度经营目标清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础性管理问题，否则，很难做好绩效考核。所以，绩效考核首先要求明确被考核对象，对员工承担的责任和相应的权利有明确的界定，从而明晰管理层次，减少部门摩擦，抵消对立情绪，提高企业的整体运行效率。量化考核绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。双向沟通绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。员工的直接上司是绩效面谈的责任人，他们不进行绩效沟通有三个原因：①没有时间；②自以为没有必要；③缺乏必要的沟通技巧。不重视绩效面谈，推行绩效管理就失去意义，因为企业无法通过绩效改进工作，将陷入永远的恶性循环。计划环节合理地分解目标和分配任务，实施过程中提供辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。全员参与全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。一是高层领导的参与。绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理机制，因此绩效管理必须是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心全力推行，才有可能把企业经营目标逐层向下分解，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。二是中层管理者的参与。绩效管理真正的“落地者”，应该是执行层的管理者——部门经理、行政主管等，他们在绩效管理中花费更多的精力和时间，讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握部门的工作业绩，及时进行反馈和改进。三是基层员工的参与，让所有员工的绩效都与企业生产经营目标紧密关联，使每一位员工都有作为企业一分子的参与感和荣誉感，不断达成个人目标，以支撑企业的经营目标。持续精进持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理，通过年度经营计划(P)、执行动作(D)、绩效考核(C)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。在绩效管理实际操作中，短期的结果导向和长期的过程改进缺一不可，取决于两个方面：一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。建议企业根据实际情况可采用月度考核、季度小结、年度总评等考核方式，能够更好的兼顾短期（月度、季度）的管理改进和长期（年度）的业绩提升。二是考核结果的运用。绩效管理一般与员工薪酬挂钩，但有不同的实现方式，但值得注意的是，不要让员工产生“绩效考核就是用来扣工资”或“绩效考核就是白做，反正工资都会拿”的想法。企业绩效管理要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效管理，配合员工的职业发展通道，不断激励员工通过学习提升工作技能和关注企业的发展，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。在我们接触的企业中，许多企业希望我们提供一整套完整的绩效管理方案，不愿意拿出精力来学习、了解并打磨适合自己的绩效管理方案。管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，对管理者来说，坐而论不如起而行。绩效管理也绝不是可以“一劳永逸”管理方式，企业必须结合外部环境变化，以及企业发展、员工组成等实际情况的变化，不断的去调整和优化绩效管理的形式甚至理念，这才是真正的管理的实践。（原创：求是达明巩相阳）
