第三，在绩效考评与反馈的过程中，持续沟通也是贯穿于整个环节。在国内，这一环节的沟通要比其它环节做得相对要好，例如很多企业会开展绩效述职、绩效面谈、绩效分析会等。但是也存在一些不足，虽然有绩效反馈，但是员工往往被动地接受考核结果。很多企业都是在考核结果出来以后才和员工进行面谈，然后将考核结果反馈给员工，而不是在考核结果出来之前就与员工进行沟通，听取员工对自己的工作完成情况进行自评后再做最后的绩效评估。

服装贸易行业普遍毛利率不高，除去各项费用利润更是单薄。而服装行业具有流行属性，大部分产品在错过当季销售后，售出利润将大打折扣甚至相当一部分要亏本处理。由于进入门槛低、竞争激烈，有相当一部分贸易商和生产厂家政策是允许退货10%-30%，而贸易商给终端经销商的退换货政策却是100%退换，造成库存问题在此积滞。所以合理的库存是贸易经销商能否健康运营的关键所在。有服装贸易商甚至断言，谁能解决库存问题谁就能在行业拥有强大竞争力。

一旦我们掌握或擅长做某件事，就很少希望回到不擅长做某些事的状态。有人告诉我们，要勇于尝试，接受工作中的“快速失败”；但也有人说，应该将优点发挥到极致。因此下列情形颇为令人恐俱：连续几周或几个月不擅长某事；觉得自己做事又慢又笨拙；不得不问“傻”间题，或“我不明白你说什么”之类的问题；需要手把手一步步、一遍遍的指导……等等。

导读：近些年，强大的OKR势如破竹，横扫了管理领域。从绩效到任务，从目标到战略，所有的地方都充斥着或多或少、或浓或淡、或专业或有趣的OKR方法。大家都期望通过导入和践行OKR，可以让公司和员工齐心去追求一个共同目标，那么成功将是必然的结果。近些年，强大的OKR势如破竹，横扫了管理领域。从绩效到任务，从目标到战略，所有的地方都充斥着或多或少、或浓或淡、或专业或有趣的OKR方法。大家都期望通过导入和践行OKR，可以让公司和员工齐心去追求一个共同目标，那么成功将是必然的结果。OKR的指标设定建议但可惜的是，尽管有很多成功的案例，无数的公司以靠目标和关键成果（OKR）体系创建了高绩效团队，但失败者和困顿其中的团队却更多。因为员工往往会把OKR落地为一份极其精确而复杂的任务列表，这些任务符合SMART原则，却失去了指南针的作用。下面我举出一些来自网络的成功的示例指标，这些定性且有意义的指标，会在一段时间内为我们的工作提供一个具体努力的方向，但又不局限于一件事情：招募和雇用杰出的人员将我们提升到一个新的水平（公司发展）提高产品用户体验的门槛（质量）另外，我还要举出一些完美的KPI指标，但却是糟糕的OKR指标的示例，这些示例同样来自于网络：到4月30日，招聘5位设计负责人将代码覆盖率提高到90％到第二季度末，业绩达到890万在此，结合我的实际工作体验，为那些仍处于探索其或困顿其中的团队提供几条OKR的指标编写建议。少即是多我绝不相信在一个周期内，公司内部的所有人都可以在多个层面挑战自我，甚至达成挑战。但大多数团队都这样相信，或者说他们的OKR清单中，设立了大量的指标。这些指标散布在各个维度，并且都有具体的目标。令人惋惜的是，这些指标无法使团队走向成功，反而会把大家拉向不同的方向，并且在进行下沉分解的时候，另下属感到困惑，他们无法判断到底哪些才是应该努力的方向。平衡目标与挑战我们不能把全部的指标都用来描述预期能达成的目标，也不能全都用来描述极具挑战的目标，而是要达成一种平衡。有些目标，我们并没有足够的信心去完成（例如预计只有50%-60%左右的几率可以达成），但是期待去挑战一下，这些指标在OKR系统中，也可以获得关注和资源注入。如果团队都对OKR的原理和规则并还不熟悉，那么从本条建议开始尝试或许是一个不错的开始。关注长期目标有时，太过于着眼于眼前的任务，可能会让人忽略长期的目标。一叶障目并不只是存在于寓言故事中，而是时时刻刻存在于我们身边的事情。OKR的存在，可以让我们可以随时看到长远的目标，作为公司经营和员工努力的北极星，让大家都有一致的努力方向。（求是达明董喆）

导读：战略决定了企业的目标和方向，是做正确的事，对于企业来说是最为重要的工作，但光有正确的战略，没有匹配的组织能力，战略也无法有效的执行，所以企业必须不断的提升组织能力，而组织能力是否能够匹配当下的公司发展，就需要进行组织能力的诊断，我们来给大家战略决定了企业的目标和方向，是做正确的事，对于企业来说是最为重要的工作，但光有正确的战略，没有匹配的组织能力，战略也无法有效的执行，所以企业必须不断的提升组织能力，而组织能力是否能够匹配当下的公司发展，就需要进行组织能力的诊断，我们来给大家介绍一个非常有用的组织诊断神器，韦斯伯德的六个盒子。

这两种虽然当前也比较普遍，但仍是较为极端的情况。目前随着社会管理水平的提高，很多企业已经引入宽带薪酬体系，然后在本岗位的宽带中根据个人年度绩效和个人能力进行年度调薪。这种逻辑初看没有问题，但很多企业在实际操作过程中仍然遇到了很多问题。比如调薪根据个人的绩效成绩和个人能力来评判，那如果一个人处在所在岗位的高位薪酬区间，而另外一个人处在低位薪酬区间。如果我们单纯以绩效成绩和个人能力来判定调薪，可能永远是越处于薪酬宽带高位区间的群体获得调薪的几率更大。而理想状态是个人的绩效水平和能力都应该按照他所在的薪酬区间来设定，但这在现实操作中几乎不可能实现，或者实现的管理成本非常之高。如此一来，虽然这套匹配宽带薪酬的调薪体系貌似合情合理，却隐藏着诸多BUG。