面对新的消费市场，企业数字化转型已不可避免，然而很多企业认为数字化就是对实体的彻底倾覆，追加技术投资，完全从实体转向线上，收购科技初创公司。
其实这是企业数字化的常见误区之一，数字化转型绝非彻底颠覆和破旧立新，改变必然存在，企业有时必须彻底更新制造流程、分销渠道或商业模式;但数字化转型更多意味着通过渐进式的措施，更好地实现企业的核心价值主张。
一些管理者认为，想要实现数字化转型，公司必须彻底改变价值主张或冒险经历颠覆浪潮。
结果，很多企业在数字化转型初期，希望像苹果公司一样，打造一款能够满足顾客全新需求的高科技核心产品或平台。虽然这种情况也有成功者，但我们认为，多数公司服务的顾客需求并不会改变。挑战在于，如何找到一种最佳方式，通过数字化工具满足这些需求。正如法国高端时尚零售公司老佛爷百货(GaleriesLafayette)的一位高管告诉我们的“，这是又一次现代化的过程。我们公司已经走过百年历程，目睹了历史上其他各种变革，包括大型综合超市、购物中心、专业连锁店、快消时尚，之后经历了品牌零售商化，最后是电子商务。”
尽管如此，不要误以为这代表颠覆不会发生，事态发展速度极快，原地踏步的企业会被那些成功完成数字化转型的公司颠覆，至少会被超越。但是，即使在数字化颠覆最严重的经典行业，如果你深入观察，也会看到更复杂的真相。是否会被颠覆，取决于你为顾客提供的服务。如果和新进入的颠覆者相比，在位企业可以使用数字化工具，更好地满足顾客需求，仍然会繁荣发展。
数字平台不会改变公司的立身之本，理解了这点，可以帮助你找到公司应该关注的技术。那些认为数字化颠覆需要彻底重塑公司核心业务的管理者，最终会迷失方向。但是，如果企业将重点放在如何更好地解决顾客需要，会更关注对顾客影响最大的技术(例如客户体验或关系协同)或者核心能力(例如成本协同效应)。你的公司很可能在数字时代继续服务同样的核心客户，这些客户的需求不会改变，但企业肯定可以通过数字化，更好地为顾客提供服务。
数字化通常会淘汰低效的中介和造价昂贵的实体基础设施，但并不意味着实体会完全消失。事实上，很多零售商正在寻找线上线下的结合方式，以便发挥出两者优势，关于这方面的报道很多。不仅零售商，很多其他2C的公司也有相同趋势。
老佛爷百货是零售业的经典案例。尽管来自线上店铺的竞争激烈，老佛爷百货深知，只有一砖一瓦搭建的实体店铺，才能为顾客提供真实的购物感受，这点很重要。两种模式各有优势：实体店可以和顾客建立情感联结，线上(特别是AI)店铺可以帮助企业更好地了解顾客需要。过去企业过度关注产品，对顾客关注不够，混合模式可以让顾客成为业务中心。
购物者看重实体店，因为这里的产品看得见摸得着。他们可以在网上预留产品，到店铺试穿，不必承担购买压力。他们也可以网购，然后到店取货。无论哪种情况，销售人员必须知道如何成为顾客的私人购物顾问，产品和顾客数据会帮助他们实现。
很多纯数字化品牌也殊途同归。美国眼镜电商WarbyParker是一家线上零售店。顾客购物后，公司会从中控库存直接发货。现在该公司也开始尝试实体店铺，为顾客打造舒适的购物体验。和老佛爷百货一样，这些零售商在解决数字化难以完全满足的顾客需求——建立情感联结，解决试穿或试戴的难题。同时，他们也在通过技术更好地利用数据，实现成本效率。
管理者往往认为，数字化转型主要涉及技术变革。技术变革当然会包含其中，但明智的企业懂得，变革最终是为了更好地服务顾客需求，无论是通过更高效的运营、大规模定制还是新产品和服务。为了实现这个目的，数字化会将此前孤立的活动联系起来，甚至必须联系起来，所以公司往往要重新组织人力和技术。在实践中，这也许会改变公司架构。例如，有时公司需要更敏捷的架构，必须组建内部小分队，既具备项目所需能力，也有决策权，全程跟进项目。尽管小分队是一个团队，但和多数大公司团队不同，它们就像创业者一样，有条件快速解决关键问题。
信用卡巨头万事达(Mastercard)通过系统化流程，组建此类小分队，并由万事达实验室监管。来自不同部门的员工可以提交创意，满足条件者获得奖励，创意分三个阶段:橙盒、红盒和绿盒。在橙盒阶段员工有机会探索并推销自己的创意，拥有1000美元的预付卡，并获得指导，向公司介绍他们将如何解决某个特殊的客户问题。在红盒阶段，员工将创意变为概念:团队会收到用于测试、开发原型和研究所需的2.5万美元，并获得90天的指导，找出优化这一概念所需的步骤。绿盒阶段则是在实验室的官方孵化项目中，打造一个商业化产品。在这个阶段，团队要停下手头的工作，在这一项目上工作六个月的时间。
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