第一，基本信息：明确了考核者、被考核者以及考核时间
在规定的考核时间(专业的说法称之为绩效周期)内，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。
它体现了绩效管理所倡导的参与精神。
在企业实施绩效的一开始就要让员工参与进来，经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励措施等。
在绩效周期内，经理和员工的工作重点是绩效考核指标的达成，围绕着如何更好地完成考核指标展开工作。考核指标只是指明了工作方向，更多的工作内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。
明确的考核时间符合SMART原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。
第二，指标名称及定义：明确了考核指标内容
绩效考核的时候，首先要明确绩效周期内的关注重点是什么，也就是通常所讲的KPI(关键绩效指标)。看似简单的几个考核指标，实际得到这几个指标的过程非常复杂。总体上可以分为四步：
第1步，明确整个组织未来1-3年的战略目标
这会用到战略地图的概念。所谓战略地图，是指企业谋划战略目标的思考路径。从四个方面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。这其中，最为核心的是客户层面，企业如何看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如何培养客户的忠诚度，形成持续购买，是形成战略地图的核心关键。
当理顺了客户价值主张之后，向上形成财务层面目标，向下形成内部流程层面目标。最后，特别要提的是，学习与成长层面是支撑整体目标的基础，所有的战略目标最终都落实到“无形资产”，落实到组织氛围、人力资本价值和信息化程度等方面。
现在企业的竞争越来越从有形竞争转向无形竞争，从企业与企业间的竞争，从产品与产品间的竞争，转向部门与部门间的竞争，转向人力资源与人力资源间的竞争。因此，在设计战略地图的时候，人力资源、信息资本与组织氛围也非常关键，需要关注人力资源对战略支撑性。
图1是战略地图的经典模型，要想把战略地图应用好，深刻理解这个模型非常重要。
图1战略地图经典模型
当战略地图明确后，组织未来1-3年的战略重点就明确了，这就是战略目标体系。图2 是我为一家农药化工企业绘制的战略地图，供读者参考，后面我会专门写文章解读这个战略地图。
图2 某企业的战略地图
第2步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案，进行战略举措分解。每个战略目标对应1个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。表2是某企业的战略举措分解表示意表。
表2 某企业战略举措分解表(部分)
第3步，针对每个行动方案提取衡量指标。每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。表3是某企业的绩效指标库示意表。
表3 某企业绩效指标库(部分)
第4步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同。这就是绩效计划的成果部分了。这一步的完成，标志着绩效计划的完成，开始进行绩效实施环节，管理者对员工的绩效指标进行持续性关注，帮助员工提升能力，掌握知识，完成绩效目标。
第三，目标值：明确目标要达成的程度，一般包含三个层次
目标值一栏主要是明确各个考核指标的衡量基准，包括下限值、标准值和上限值。
下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利。一般建议为标准值的80%-90%，下限值考核得分对应60分或0分;标准值为目标值的100%，对应考核得分为100分，是完成该目标的满分标准;上限值，是在满分基础上的挑战，一般为标准值的110%-120%，可以在100分的基础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。也有的企业鼓励员工极致追求超越，取消了上限。
目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。如果没有历史数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强。然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后在对历史数据进行调整。
经常听到管理者抱怨，“没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标?”我的回答是要设，一定要设，不能因为现实的一点困难，忘记了我们前进的方向，忘记了我们的目标。
目标与现实的本末关系需要明确，无论现实多么困难，不能忽略了前进的方向。企业需要在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做达成的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了打分而打分。
另外一个问题是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成到80%，企业也达到了预期目标。实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果。绩效考核的确能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。
所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。高绩效仍然来自管理者和员工的共同工作，来源于管理者对员工的辅导，来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。
经常，企业在绩效考核中会面临一个现实问题-绩效考核指标无法有效分解给员工。员工经常和经理争论考核指标是否合适，目标值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。
那么，该如何分解考核指标呢?当员工不接受高目标值该怎么办?下面的思考框架可以参考。
图4 应对低目标沟通框架
第四，衡量标准：对考核指标的衡量尺度，根据目标值和对应的计分基准，进行计算
很多企业在编制业绩合同的时候，并不注重这个内容，认为只要制定了考核指标，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去关心了。
其实，绩效考核除了关注重点工作的完成之外，更要给员工的绩效表现一个公平公正的汇报。所以，细化的衡量标准还是不可以省略的。
第五，权重：权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向
权重的设计需要注意过高与过低的问题。权重不宜过高，一般建议不超过30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。同理，权重也不宜过低，一般建议不低于5%，最好设成5的倍数，避免出现2%、3%之类的权重，计算起来比较麻烦。
企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业的导向。
第六，指标类型，包括定量指标和定性
现在，绩效考核指标的量化是一个趋势，很多企业都在这方面做了很深的研究，而且企业越来越追求量化。能把绩效考核指标量化是个好事。但是， 并非所有的考核指标都能量化，甚至，有很多重要工作根本无法量化到位。
我对绩效管理的定量与定性的观点是：定量为基，定性为王。实际上，定量是进行考核的基础，定性才追求的方向，无论企业如何定量，最终都要归到完成、超越、卓越等定性层面。最近正在流程的“OKR”目标管理法也是在倡导目标的定性价值和关键成果的定量基础。
因此，对于量化有难度的目标，我们就不妨采用定性评价，只要经理与员工对绩效考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，同样可以保证绩效考核的公平与公正。与其得到一个带有主观性的分数而把工作做到位，而不要为了量化而失去核心本质，就像前文诉述的“工作计划完成率”之类的绩效考核指标一样，你无法确切地知道，到底员工做到了这些，是不是真的就高质量地完成了工作?
第七，数据来源部门：数据来源部门体现了互相监督，相互独立的原则
一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。但在实际的实施中，也经常发现，有些数据的确无法从其他部门提供，也不要太过勉强。毕竟，信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个经理的信任，经理也在考核中不断修炼自我，提升自我。
绩效考核需要考核表作为工具，经理不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念.
毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后!
