很多企业都知道，OKR只是一个工具，它不跟员工员工薪资挂钩，主要是帮助企业及员工找出能够影响目标的具体做法。那么既然OKR不影响员工薪资，那么该如何制定标准及考核?
首先，对于OKR本身来说，需要重视季度中期的反思，不要一开始随心所欲，等到季末时才发现KR的评分不如意是因为一开始制定就不合理，又或者1月制定了，3月才评审OKR，这都是不可取的。
其次，在考核层面，需要注意，OKR是工作方法，而非考核方法。
有些领导将OKR结果作为绩效奖金的参考，也有人认为要直接考核OKR，然而不论是参考还是直接考核，都是考着考着就回归了KPI。
我们还是看看OKR的鼻祖谷歌是怎么应对的：
谷歌将员工评价分为：员工出色的OKR业绩成果、其它工作表现和完成情况三方面，但并不将OKR打分直接用于个人评价。
然后评价方式包括自我评估、同事评价、经理评价、校准会议纠偏等几种形式.
其中最重要的是校准会议，由多个部门经理共同参加，从多个视角对员工全面评议，充分讨论员工的价值贡献大小，个人优势、潜力和发展方向，避免了直接经理做出片面的或不公正的评价。
所以说，OKR只是作为参考，而非决策因素。
说白了，OKR其实是一个工具，一个帮助我们变得从外在驱动变成内在驱动的工具。
相信许多人都知道OKR的制定中，大目标O需要做到鼓舞人心、是可达成的挑战目标、需要这个周期内可执行、要可控、要对公司整体业务有价值这五点。
但是许多人却忽视了，这个目标O，需要达到“以前做不到，但现在可以完成”这个核心关键点，即不能够将其设置为无法完成的海市蜃楼，只有这样，才能够让员工在完成时更有成就感。
而关键结果KR大家也知道很笼统的五点，即够具体、可衡量、有挑战、能支撑到目标完成、有明确的时间节点。
而在实际制定时，需要做到这么几条：
a. 只写关键项，而非逐项罗列工作
我们需要知道，KR不是为了向老板证明“我有多么辛苦”而罗列的需要做的具体工作，而是把精力集中放在可以让目标取得进展的关键项上。
比如我们的目标是提高企业的安全管理，那我们的KR并不是罗列“需要每周抽查食堂、员工宿舍安全卫生一次”，而是“制定规则，将安全发生事故次数率降低5%”
b. 基于结果，而非任务
我们设置KR的目的并不是制定一个任务清单，而是要找出能够影响目标的具体做法。
例如，“拜访供应商”只是任务，而不是KR。“获得3个有效供应商”才是一个KR，因为它需要付出一定的努力才能实现。
c. 考虑所有的可能性
我们制定KR时，不要盲目自信，觉得一定能完成，也不要觉得给自己留有余地而降低KR，一定要考虑全面因素，对任何可能影响到目标的可能性都有考虑进去。
比如某快餐店的行政团队想要提高员工的企业满意度，由于缺乏相应的数据，他们理所当然地认为员工满意度较低是受到了福利的影响。
于是，团队将团建活动作为一个关键度量指标，并且投入了很多精力和财力，最后却发现这并不是影响员工满意度的关键因素，更多人只是因为高层的指令朝令夕改，难以完成才离开的。
—END—
以上是富文人力资源 整理发布的相关内容。
富文人力资源是大中型企业人力资源管理数字化服务平台，专注为企业提供HCM SaaS、全国社保外包 、薪酬外包服务 、企业福利管理 、弹性福利 、节日福利 、员工保障 、年度体检 等数字化解决方案和服务。
咨询“* ”或致电13823604457可了解富文人力资源更多详情。
