关键词：国有企业 薪酬管理案例

国有企业是国民经济的重要支柱，人是企业中最活跃的要素，在现代企业管理中，尤其是在知识经济时代，人力资源管理占有越来越重要的地位，意义非常重大。而我国国有企业在人力资源管理上还存在着一些问题亟待解决：比如对于人力资源管理的投入严重不足；管理方法陈旧，手段单一；员工工作效率不高等问题。

HR人力资源管理案例网为大家分享一家国有企业在人力资源管理上的一些改革举措，希望能为朋友们带来有益的启发。

东北某老牌国有化工企业，是当地的骨干。该企业员工数量庞大，员工老龄化与结构性缺员等矛盾突出，人工成本较高。由于常年亏损，效益下滑，员工们的心气是一天比一天低，由于大家都捧着铁饭碗，因此都是“干和不干一个样，干多干少一个样”，上班点儿来，下班儿点儿走，不少人是浑浑噩噩。

为了能够扭转现状，摆脱困境，企业决定从薪酬分配上进行改革，来激活当前的人力资源。

收入与效益挂钩，薪酬向生产一线倾斜

在薪酬改革过程中，该企业坚持“薪酬不是福利，效益决定收入”的分配导向。过去，该企业职工收入与企业效益只挂钩10%，2014年开始的薪酬改革，将挂钩度提升至70%，薪酬分配整体向生产一线倾斜，工厂效益与员工收入紧密相连。

改革的结果是一线员工的收入得到大幅度地提高，主要生产班长奖金超过部分单位科级干部，前线骨干员工收入是后线人员的10倍以上。与此同时，该厂对工作不饱和、不能倒班人员执行最低标准，其奖金不足一线岗位骨干员工奖金的1/10。

一线员工发现自己干好了，收入比以前要高上许多，因此工作的热情是日趋高涨。

除此之外，该企业还打破厂际和工种界限，促进许多人浮于事的二三线岗位纷纷向一线岗位流动，一般性岗位员工向关键要害岗位流动，2014年以来，有623名管理、后勤岗位，主动申请到一线岗位工作，既缓解了生产一线缺员压力，又让这些员工有了展现自己能力的舞台。

“3+3”奖金分配规则

在推进薪酬改革中，企业将保持基本工资和津补贴不变作为托底，统筹使用占工资总额48%的奖金，建立了以“效益奖、增效奖、安全奖”(占奖金的75%)为主体，以“重点专项奖、年度兑现奖、总经理嘉奖”(占奖金的25%)为补充的“3+3”奖金分配规则。

加大绩效考核力度

围绕关键业绩指标，公司建立以月度考核计划、季度考核进度、年度考核结果的三期考核模式，将月份经营业绩考核作为保安全、增效益的重要手段。2014年以来，吉化根据整体效益情况，累计6次下浮效益奖基数，16家因未完成月份效益指标被扣罚效益奖，23家因未完成季度效益指标被扣罚效益奖，13家因未完成年度效益指标被扣罚年度兑现奖。

受市场价格影响，下属工厂未完成月份效益指标，累计扣减101%效益奖，与去年相比，工厂人均收入减少1万元，使干部员工切实感受到了考核力度，以及个人收入与企业效益的密切关系。

通过这一系列的改革举措，该化工企业逐渐激活了人力资源，员工从过去“不想干”、“不愿意干”转变为“主动干”、“争着干”。