华菁企管流程辅导专家宋顾问带领三名顾问，对国内某上市电子企业进行了流程再造。项目周期为10个月，对公司的CRM、SCM、SAP、MS、WMS的各个系统进行了流程的设计和协同，达到了项目的预期。

企业的本质的是经营用户；变革转型的本质是利用数字化技术和用户建立关系，催生新的增值服务及 产生订阅式的消费产品，是业务的变革。 数字化转型不单纯技术的转型，也不单纯是业务的转型，而业务与技术及企业文化组织的大融合。在项目实施的工作中，作为项目经理，有以下感受分享：

一、思想与认知上的统一

开展变转型工作之前，需要在思想与认知上的统一，确定共同的目标，明晰数字化转型的关键要点和原则，以指引数字化转型实践革。

全员参与：一把手主推，展现出坚定的决心和精力； 全员参与，先转行为，再转思维； 全方位调配企业的资源、人力；上下游全价值链打通。

战略关联：从附庸关系转为相互促进、相互引领、共生共赢，数字化转型为企业构建的新能力与新价值，成为企业新时期发展的核心动力。

价值驱动：数字化转型以价值驱动为目标，实现规模效益、运营效率、客户粘性等多 方面的增长。

策略明确：转型路径可以是由点及面的渐进式，大规划，小场景。量体裁衣量力而 行，选择符合自身特点和现状的数字化转型策略与路径。

二、流程再造要实现端到端流程

在流程再造的过程中，要把握以下原则：

1.企业里做得好的事情做成流程， 不能做的事情做成制度。

2.企业里顺序性强的事情做成流程，顺序性弱的事情做成制度。

3.企业里高频率运用的程序做成流程

4.流程与制度的关系是路与交通规则的关系

三、组织诊断是非常重要的工作

在进行价值流分析诊断时，可以有3个团队可以负责收集诊断资料，独立或者协作行动都可以：

第一个团队是直线经理，作为组织诊断任务团队负责收集相关资料；

第二个团队是hr人员，收集诊断资料是他们的责任之一；

第三个是被委托进行诊断的团队，如第三方咨询公司。

组织诊断通常以感知型资料为基础，因此过程中多角度感知就很重要。诊断资料的来源有3个渠道：

1、公司员工可以评估组织要素，如果让员工进行诊断工作，询问跨部门跨层级不同员工的意见就非常关键，因为高层管理者的感知可能和组织中其他层级员工的感知存在显著差异。

2、可以向公司价值链上下游的供应商与客户询问他们对组织效能的感知和看法，让供应商及客户参与组织诊断过程，有助于强化他们与公司的关系。

3、可以将公司的组织实践和同行业竞争者或其他行业表现优异的公司的最佳实践进行比较。

综合这3个渠道的资料，可以确保组织诊断流程的完整性。

四、组织诊断的四支柱模型：

共享心智及领导力两项因素组合成了组织。共享心智（或共同文化）是凝聚组织的黏合剂，领导力是组织发展管理工作的基础。而4个支柱是对分析战略目标所需的人力资源工具的深度应用，4个支柱的落地需要成功的HR工作支撑，每个支柱代表一个可以有效保障企业战略的组织条件：

支柱1：胜任力

支柱2：绩效

支柱3：治理

支柱4：变革能力

为了实现战略，我们需要哪些胜任力

为了实现战略，我们需要什么样的标准和结果？

为了实现战略，我们需要怎样的组织？

为了实现战略，我们有没有能力运作相应的工作流程并变革？

胜任力支柱确保组织具备执行企业战略所需的知识、技能和能力，绩效支柱是对达成或未达成全业目标进行跟进实施的组织流程，治理支柱确保建立有效的强结构和沟通渠道以引导员工行为；变革能力支柱确保存在适应和改变的流程。

当一个组织具备胜任力、绩效、治理及变革能力4个方面的能力时，就能将企业战路转化为具体行动。这4个支柱提供的框架有助于界定将战略转化为行动所需要做出的选择。识别并执行这4个支柱所做出的选择，才能确保建立稳固的战略执行基础。企业高管经常会错误地将他们所有的注意力及资源全部集中在某个支柱上，而忽路了其他3个支柱，因而导致战略执行的基础不稳固。