每次到了总结时刻，我们HR都恨不得要抓光了头发。恨不得每件事情，都要往上写，恨不得不管事无巨细，都要让老板知道：哇，老板您看看，今年我们的人力好辛苦啊，做了辣么多的事情。但是结果，确实迎来老板的一顿批。为什么?因为我们的打开方式不对。下面，我们就来探讨一下，该用什么样的方式，让老板竖起大拇指给我们点赞?
年中总结的四大部分：
我们人力在做年中总结的时候，一般都是三板斧，工作总结-不足分析-工作计划。从来没有改变过。因为其他部门也是这么做的。所以，我们也这么做。但问题是，如果业务部门这么做，没有问题，因为他们是业务部门。但人力这么做，不行。为什么?因为我们少了一个大部分，恰恰这个部份，才是我们人力在老板的眼里价值。下面我们来一一分析。
第一部分：
组织的人力资源总结：这部分，才是人力的最大的价值所在。如果将我们人力资源部，我们换个名词，叫：人力资源运营部，那么，人力资源部门在运营了半年以后，对于整个公司或者组织，带来了什么?有什么好的变化?抑或者对于公司的业务和业绩变化，是因为人力的工作而产生变化的?如果有的话，那么，我们要告诉老板：老板老板，你看，上半年，我们采用了OKR的激励模式，我们的销售增加了20%。为啥会增加了这20%?因为我们的销售人员发生了变化，他们的积极性提升了啊。这就是人力资源运营后的结果。我们可以大声告诉老板。可是，如果没有的话，那么，人力资源运营部，到底运营了什么?如果将人力资源部门相比于销售部门，销售部门花了钱，做了广告、跑了客户，签了意向合同，但是，就是没有进账，我想问问，我们人力该如何看这个销售部门的总监?是不是不屑一顾的说：废物一个。同样，如果我们人力部将这些因为我们的运作，而让公司产生好的变化不告诉老板的话，我们人力的价值就显示不出来了。所以，注意，我们第一部分，就一定要总结出，组织的人力资源运营。我们可以起名为：组织的人力资源总结。如果真的有了价值，这个一定要独立出来写。那么，问题来了，到底写什么?写的就是我们公司的人员的梳理!相比于去年上半年，我们人员又哪些大的变化(可以从业绩、价值观、能力、潜力等方面进行)。这里要注意一点，要做人才梳理的时候，好的变化一定要跟人力挂钩，坏的变化，我们一定要撇得干干净净。如果没有价值怎么办?请往后看。
第二部分：
人力资源部的工作总结：这部分大家就比较熟悉了，我们按照人力资源的模块，今年做了什么事情。我们最擅长的就是这个。并且，我们还会用数据进行了对比，各种图、各种表、各种对比。然后各种分析。如果这样，我们始终在低端进行打太极拳，我们还欠缺了一招无影腿。这招无影腿就是，我们这些数据对比，变化，对业务部门的帮助在哪里?或者对于财务数据有什么帮助?或者对公司战略有什么帮助的?没有?你居然告诉我没有?自己动脑筋想。想不出来?别怕，我有一个视频，专门讲如何做年中总结的，叫：《三招写出老板满意的年中总结》，只要你参与明天的打卡学习，就可以免费得到这节课!如果看了还不明白，可以加我微信问我。
第三部分：
人力资源的不足总结：我们很多人力小伙伴的总结，其实挺纯洁的。是真的很纯洁。因为我们在不足总结的时候，真的将我们人力的哪些做得不好的地方，给总结出来了。如果1和2我们取得了不错的效果，结果第三部分，让老板给我们减分了不少，那可真的冤枉了。那么，第三部分，我们该怎么写?我这里教大家，三写三少写：
(1)写外部的因素，少写主管因素的：比如说，招聘不行，要写大环境影响，人才都谨慎没流动，而不是我们的能力不够。
(2)写大家都知的因素，不写独知的因素：比如说，今年人力还有部分工作没做好，要写因为执行力还需要继续加强，而不要写因为我们人力对情形判断失误。
(3)写老板知道的部分，不写自我暴露部分：比如说，培训不好，老板知道你们的培训资源不足，这个要大写特写(因为老板已知道)，而不能写我们根本就不会培训。
第四部分：
人力资源下半年工作计划：好，肉戏来了，这部分是结束的部分，这是最后取得加分项的部分了。这部分该怎么写呢?我们人力小伙伴写的时候，会写，下半年的工作计划如下1、2、3、4……，我明确告诉你，老板不会关注。为啥?我回头问你一句，如果你是老板，你要看工作计划，到底看什么?如果是市场部，我看你跑多少家客户，跑你出了多少趟差?NO，老板才不关心这个呢，你们看到有哪个销售敢只写这些?他们写的永远都是，下半年，我们销售业绩完成多少，然后该用什么方法完成(漏斗原理)。同样，我们人力写什么?要写老板关注的部分：比如，核心岗位培养、人员该如何激励?(只是举例)。换句话就是：要写老板关注的，能够给销售业绩(财务数据)带来变化的工作。这部分要大写特写，要写得越详细越好。
最后：
1、我们年中总结，如果我们能力很强，写了之后，老板不满意，那一定是我们的打开姿势不对。
2、我们年中总结，如果姿势对了，也花了心思了，写出来的老板还是不满意，一定不是我们不行，而是老板不会欣赏(嗯，嗯)。
