上系统、换系统，就是数字化转型
随着发展阶段不一样，以HR管理示例，每个公司仅仅在HR管理方面,或多或少都有一些系统，考勤排班、招聘、e-Learning、薪酬、绩效等系统，这些系统通常解决的是某个特定细分领域的资源管理或业务处理的问题，基本上都有其独立的报表设计、数据库、以及用户使用端，彼此之间的信息交互和数据共享难以实现。有些企业面临的是要不断上线这些应用，有些面临的是要重新选型，但是在数字化转型面前，上系统和换系统都绝不能等同于”数字化转型“
传统信息系统是“人”使用“IT系统”，而数字化的本质是“IT系统”基于数据驱动 “人”的业务活动，人是系统流程中的一个环节。
把业务从线下转移至线上，就是数字化转型
很多企业积极开始实践”互联网+“，最后大多都做成了”+互联网“;只是做了信息化的表象-将线下搬到线上，在这过程中并无创造额外对客户的价值或者形成自己商业的生态体系，这也造成了“数字化转型”变为了每个企业都在讲但做不到的陈词滥调。
企业数字化转型主要是IT部门的事情
在数字化转型方面，业务战略、技术战略、人才战略，三者是相辅相成，不可或缺的，缺少任何一方面都无法有效实现。人力资源需要积极和业务部门和技术部门一道，从人才战略角度出发，充分借用数字化趋势来支撑业务战略实现。
人力资源团队在企业中的主要工作就是对人的选用育留，值得一提的是，真的是时候登上山顶来洞察思考组织的数字化转型中，HR如何着手入局?
不站在企业的角度考虑问题-只是一场自我感觉良好的转型根据
2017年IDC报告，数字化转型将面临五大挑战，其中将孤立的组织结构放在了第二个挑战。现在企业内部的业务条线复杂，项目更是需要跨团队的合作以支持企业发展数字化生态，转型已经动摇了组织结构的传统基础，从之前的职能层级转变为“团队网络”。我们会在销售团队、制造工厂、零售店、产品组、服务团队独立的运营部门开展业务。然而，我们面临的问题是，我们如何协调这些团队，如何让他们共享信息和共同工作?缺乏跨业务部门的协调能力，则企业的利益不能最大化，变革的速度和效率也会相应受限。
无论是否在展现形式上做了改变，真实的组织内部协作自然会随着业务的发展而变革，这迫使人力资源团队需要重新设计工作角色与描述;重新定义绩效目标与衡量标准;重新思考员工职业发展和内部流动性;快速进行员工能力重组(链接)和倡导员工的持续学习是企业数字化转型的关键;以及为成为新型组织而导向的文化。千禧一代与零零后现在占劳动力的50%以上，他们重视在工作中寻找使命感，契合的价值观，当他们在小团队中工作时，他们更需要一种共享的文化，以确保战略、计划，个人的价值观与企业的愿景以一致的方式进行，这也是需要重点考虑的现象。
接下来我们从以下四个象限来考虑实际人力资源数字化转型的问题。
01数据分析
人力资源团队拥有组织中人员的最关键的数据，从员工的基础信息数据，到人才发展数据，信息类数据如病假数据，人力资源用以确定是否存在影响旷工的外部和内部因素。通过评估调查结果并找出相关性，团队可以与各部门合作，确保法规政策落实到位，问题得到解决。人才类数据可以揭示企业的人才输送管道是否健康。如果数据使用得正确，并且具有一定的分析能力，则会帮助企业做出快速而又正确的决策。而目前且不说数字化，人力资源信息化程度还未全面普及，信息数据依然散落在各个部门，没有进行信息化整合，更遑论利用数据进行分析。相信很多公司人力资源团队至今都无法拿出成结构体系的人才数据，说到数据分析也只停留在离职率，公司内部的学历结构饼图而已，人才数据结构化，完整性，以及数据之间的关联性，都一无所获。
长期以来，就业市场堪称竞争最激烈的市场之一，业务部门领导将越来越依赖人力资源团队提供的数据和分析，以制定方案吸引、构建、管理和聘用员工。企业内部的人才数据可以被誉为核心数据。为了改变现状并利用人力资源部提供的数据，企业高层必须重视且投入时间和预算。这项投资的结果是得到高质量的数据，以及普及数据分析方法，确保人力资源团队与更广泛的业务部门之间的数据顺利整合。
人力资源在数据分析这个点上落后于市场营销或销售等其他部门，部分原因是企业领导人需要一段时间才能看到传统角色之外的价值。为了确保这一过程顺利进行，人力资源部将自身作为一个战略业务职能部门来巩固，必须赢得整个组织中业务领导的信任与合作。
02流程再造
转型需要人力资源团队拥有躬身入局的心态，重新思考满足员工与业务部门的需求的场景与方式，重新设计工作任务。但现有的流程管理根据组织结构纵向的或矩阵形式，这个与以员工体验为中心的思考方式完全不同。员工希望花更少的时间在人力资源相关的流程中，比如考勤打卡，休假审批，以及培训与绩效考核。而很多HR往往适得其反的是，上一套系统首先想到的是简化人力资源部门本身的工作量，没有站在员工与经理的角度设身处地去考虑。这里举一反例，OKR的“极致”运营，每个月进行目标的填写，与绩效考核。经理与员工往往在系统的操作上疲于奔命，目标还未填写完毕，以及要考核了，考核还未结束，目标又要开始填写，周而复始，其结果是过程绩效得不到加强，只是上了一个OKR流程的表皮。
数字化流程的再造首先是保持其易于执行的简洁性，站在员工体验的角度，让员工愿意去执行流程。我们看到很多公司目前花很多力气去改善员工的入职流程，整合事务性表格填写，劳动合同的电子鉴定，与快速入职培训，既提升了员工体验，也加速了员工快速适应公司的文化，学习公司的产品，以其尽快产生正向的绩效。另一方面流程再造之后也是需要根据业务发展不断优化，始终以客户的身份回顾流程，问问自己这是否是最简单的，最好的体验。创新也可以是点滴的累计，持续改进使流程变得更好是非常重要的。
03数字化工具
我们已经看到支持数字化转型的这些技术：如区块链，5G，AI、RPA、物联网的应用价值潜力惊人。尽管这些技术的许多越来越便于人们使用，但如何使特定技术在业务场景中发挥作用，并将其与现有系统流程整合是极其复杂的。目
前很多企业还有过去的一些历史遗留的技术问题亟待解决。人力资源的信息化从从20多年前就按下了启动键，只是这个过程在国内持续漫长，直到现在信息化普及还未全部完成，而许多人力资源团队又把上一套系统认为就是数字化转型了，信息化帮助人力资源部门减少了事务性的工作，加速了流程，但未产生数字化的价值。数字化转型的工具使导出数据产生的价值。
比如机器学习工具，帮助人力资源团队了解什么样的培训课程更受欢迎，根据员工的个人职业发展诉求推荐相关培训课程，根据员工在系统上留下的人才数据，内部沟通轨迹，个人发展进程，进而推断哪个员工更适宜做下一任领导人。比如AI帮助确定哪个候选人更适合岗位等等应用。人力资源可以大大借助这些数据分析导向的工具，为公司的数字化转型提供专家建议。
04人才能力重组与升级
回顾之前所提及的2017年IDC报告，数字化转型将面临五大挑战中第四点是有限的经验技能，企业需要培养一套新型的能力去进行数字化转型，这里就要提到最后一个象限-人才的重组与升级。正如数字化转型更多的是关乎人才，而非技术(链接)，关键的能力更多是软技能而不是硬技能。据目前观察下来，每家企业在这部分有不同的缺失，在这次疫情的影响下更甚，大多数企业开始忙碌于眼前的问题，而忽略了人才的发展，人力资源团队很少从专家的角度帮助企业去分配资源。
在我们看来，企业数字化的最佳方法是有选择地投资于那些最具领导力，适应性、好奇心和灵活性的人。因为没有人知道未来的关键技能是什么，合适的人才发展理念是将这两个方面结合起来，一是注重软技能的潜力，二是注重硬技能的知识：我们选择学习能力强的人，将他们的兴趣与需要的技能相匹配，技术能力是暂时的，但成长心态必须是永久的。
写在最后
数字化变革的点是数据，连点成线工具是技术，连线成图的工具是流程，最后组织变革是确保这一切能发生的核心。
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