往往很多企业花高价招进来的人才，并没有产生公司所期望的产出。为什么会出现这种状况？ 这就要提到“岗位胜任力”。

1、能不能做

这是一个人的显性特征，主要体现在一个人的知识技能、经验背景上。 这也是我们HR在日常招聘岗位时的“门槛条件”，比如会看一个人的年龄、学历、经验是否符合岗位的要求。

HR更倾向于招聘有相关工作经验的人。

我们往往会把“能不能做”作为岗位的硬性条件，但一个人“能做”的部分其实是很容易改变的。就像如果我们招一名实习生，本身没有任何工作经验，但经过一两年的成长，他也能够从不会做，到可以做。因此，需要管理者思考和权衡，哪些岗位需要现在就胜任，哪些岗位可以容许在一段时间内胜任，从而定位哪些岗位适合花高价招现成的，哪些更适合招一个新人去培养。

2、适不适合做

这部分主要体现的是岗位的定位，还有对岗位行为风格的要求。不同的岗位定位，侧重要求是不同的。比如销售岗，更侧重候选人的目标感和成就动机，侧重拿结果的能力。而对于职能岗，更侧重服务或流程经验，通过服务或管理的优化，提升效率，产生价值。

还有不同行业属性、企业文化，团队对候选人风格的侧重也有差异。你会发现，互联网、零售、制造业出来的人会有些不太一样；民企、外企、国企出来的人风格也会有些不同。

比如，如果我们招一个文员，那国企的文员和外企的文员，倾向的风格会不同。 这部分胜任力决定了一个人能否持续稳定地做这件事情。 但这部分特征也是可以改变的。

比如员工愿意自我调整，付出更多的个人努力，或公司给员工调岗，提供更多培训和支持的机会，都有改善的可能。  

3、愿不愿意做

它是一个人的内在因素，比如价值观、个性特质、动机。 这是不易察觉、也很难改变的部分。 而意愿度则来自一个人内心里对一件事情的认同感的程度，以及价值观的体现。

比如你企业有加班文化，就是要996，你面试的时候，候选人会为了先赢得这份工作机会，或为了完美表现自己来证明自己的能力，而违心说出可以接受加班的情况。 但往往最后，他要么放弃这份offer，要么入职不久后又离职，或者出现消极怠工的情况。

你会发现能够主动给企业推荐优秀人才的员工，往往是对公司有着较强的认同感，和企业价值观高度一致的人。 只有当他认同企业的愿景和使命、认同企业的目标，他才会从内心里真正愿意去做这件事情，才会愿意全力以赴去做好这件事情。

这部分最底层的隐性内在因素，才是决定一个人能不能稳定的产生高绩效的核心所在。