与这个“小事”相比，我看到了这个问题可能带来的更深远的影响。例如，公司有一个更大的愿景，但只有少数人知道。创始人之前没有向所有团队成员解释情况，这显然是他的错。当员工无法了解更广阔的发展前景时，不仅会失去工作重心，还会感到非常失望。作为领导者，很容易忽视这一点。此外，如果员工不知道事情的发展方向，他们很难培养出自豪感和归属感。

或许在过去，我们的做法是直接开药方--开设一个与“人力资源预算审查”相关的课程。市场上的课程和讲师很多，培训组织相对容易，但有用吗？要想顺利过关，需要判断几个问题或细分场景--是从老板的角度出发？它是否基于公司的战略设计目标？有没有详细的数据分析和论证？报告材料是否合乎逻辑，是否简明扼要？如何报道和展示？

理解经营理念并付诸实践，以工作的自豪感相互鼓励。这是迪士尼乐园优质服务的原动力，也是其创始人华特·迪士尼的基本理念。市场上有大量与迪士尼乐园相关的书籍，这本书的中心思想是作者基于对受人尊敬的沃尔特·迪士尼概念的研究。解释如何将其概念应用于除迪士尼乐园等主题公园之外的普通餐厅和零售店的运营。例如，如果华特迪士尼出生于现代日本，在服务业工作，并成为一名门店经理，他会采取哪些改革来让门店蓬勃发展？正是从这个角度出发，本书总结了自己的想法，为迪士尼门店经理带来了18个小贴士。

所谓系统性，就是管理培训要注重各个流派的不同特点，先熟悉一个流派，再向另一个流派学习，从“道”到“势”逐一了解，通过比较找出各自的特点，做到类比，最终形成企业自身独特的管理风格，这是企业文化的重要组成部分。在这个过程中，我们不能再断章取义、生搬硬套、随便嫁接。在一味追求结果时，往往忽视逻辑性。要追求“结果”，前提是要跟着“原因”走。中国企业的文化特色并不明显。这是其中一个重要原因。

任何制度都不是孤立存在的，培训制度只有在健全的薪酬体系和绩效体系的基础上才能更好地发挥培训效果。经过培训，很多员工的技能和管理能力确实提高了，为企业创造的价值比以前增加了很多倍甚至几倍，但一些企业并没有意识到这些，仍然以之前的价值来衡量，特别是完善的绩效考核体系没有跟上，员工的能力提升和绩效提升不能清晰地展现出来，相应的薪酬待遇与绩效结果脱钩。于是，觉得“学与不学一样，做好与不好”，价值得不到体现，越来越失望的企业员工会陆续离职。还有一些管理者培训能力明显提升，希望企业能提供更广阔的施展才华的舞台，如果企业无视他们的感受，不能给他们提供更多机会，那么跳槽就成了水到渠成的事。

大多数企业开始实施e-Learning，以满足正规学习中的在线课程播出、在线考试和培训信息管理的需求，但在应用成熟后，开始扩大辅助人才和绩效管理、非正式学习的应用，然后开始走出人力资源部门主导的应用，开始与其他企业的核心业务流程相结合。我们观察到，越来越多企业的在线学习应用已经形成了正规学习和非正规学习相结合的生态圈，超越了人力资源部门基于知识转移和能力建设的应用。结合其他业务部门的流程，有即学即学的绩效辅助或岗位支持类型。由于它不是以学习项目的形式存在，而是与业务工作流相结合，与业务紧密结合的学习生态系统才能在企业内部持续发展。