一旦我们掌握或擅长做某件事，就很少希望回到不擅长做某些事的状态。有人告诉我们，要勇于尝试，接受工作中的“快速失败”；但也有人说，应该将优点发挥到极致。因此下列情形颇为令人恐俱：连续几周或几个月不擅长某事；觉得自己做事又慢又笨拙；不得不问“傻”间题，或“我不明白你说什么”之类的问题；需要手把手一步步、一遍遍的指导……等等。

导读：在上篇文章《绩效管理中的PDCA》一文中，重点和大家从宏观层面分享了整个绩效管理体系构建的实施步骤与流程，并就其中的实施要点、难点跟大家作了重点的分享，旨在让大家对绩效管理能够有一个框架性的认知与了解。然而，知易行难，从应用的角度而言，我们在上篇文章《绩效管理中的PDCA》一文中，重点和大家从宏观层面分享了整个绩效管理体系构建的实施步骤与流程，并就其中的实施要点、难点跟大家作了重点的分享，旨在让大家对绩效管理能够有一个框架性的认知与了解。然而，知易行难，从应用的角度而言，我们距离绩效管理的落地应用还有很长的一段路要走，今天，我们来重点讲一下观贯穿绩效管理始终的一种沟通方式——绩效沟通。

导读：绩效管理作为一种关注企业和员工绩效的管理方式，受到众多企业经营者、管理学学者以及管理咨询从业人员的推崇。传播绩效管理理念的著作更是汗牛充栋。绩效管理已成为众多企业不得不做的功课。但另一方面，绩效管理真正落地、真正对企业经营起到明显积极作用的绩效管理作为一种关注企业和员工绩效的管理方式，受到众多企业经营者、管理学学者以及管理咨询从业人员的推崇。传播绩效管理理念的著作更是汗牛充栋。绩效管理已成为众多企业不得不做的功课。但另一方面，绩效管理真正落地、真正对企业经营起到明显积极作用的企业却凤毛麟角。绩效管理的“知”与“行”关于绩效管理的研究非常丰富，但真正如何落地，如何贴合实际才是绩效管理的重点和难点。绩效管理脱胎于彼得·德鲁克的目标管理，是对目标管理的一种实践。同时德鲁克先生还有一句名言“管理不在于知，而在于行”也是绩效管理成功实践的秘诀。绩效管理是围绕企业发展战略，制定企业和部门、员工的阶段性绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈，持续改善员工的工作绩效，并最终提高企业整体绩效的制度化过程。有效的绩效管理实施，应该注重以下几个方面。示例：《月度绩效管理目标卡》（模板）:绩效管理的“知”与“行”明确目标各项绩效考核指标的主要作用，在于明确日常稽核和周期性考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提，必须优先解决企业年度经营目标清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础性管理问题，否则，很难做好绩效考核。所以，绩效考核首先要求明确被考核对象，对员工承担的责任和相应的权利有明确的界定，从而明晰管理层次，减少部门摩擦，抵消对立情绪，提高企业的整体运行效率。量化考核绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。双向沟通绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。员工的直接上司是绩效面谈的责任人，他们不进行绩效沟通有三个原因：①没有时间；②自以为没有必要；③缺乏必要的沟通技巧。不重视绩效面谈，推行绩效管理就失去意义，因为企业无法通过绩效改进工作，将陷入永远的恶性循环。计划环节合理地分解目标和分配任务，实施过程中提供辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。全员参与全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。一是高层领导的参与。绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理机制，因此绩效管理必须是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心全力推行，才有可能把企业经营目标逐层向下分解，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。二是中层管理者的参与。绩效管理真正的“落地者”，应该是执行层的管理者——部门经理、行政主管等，他们在绩效管理中花费更多的精力和时间，讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握部门的工作业绩，及时进行反馈和改进。三是基层员工的参与，让所有员工的绩效都与企业生产经营目标紧密关联，使每一位员工都有作为企业一分子的参与感和荣誉感，不断达成个人目标，以支撑企业的经营目标。持续精进持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理，通过年度经营计划(P)、执行动作(D)、绩效考核(C)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。在绩效管理实际操作中，短期的结果导向和长期的过程改进缺一不可，取决于两个方面：一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。建议企业根据实际情况可采用月度考核、季度小结、年度总评等考核方式，能够更好的兼顾短期（月度、季度）的管理改进和长期（年度）的业绩提升。二是考核结果的运用。绩效管理一般与员工薪酬挂钩，但有不同的实现方式，但值得注意的是，不要让员工产生“绩效考核就是用来扣工资”或“绩效考核就是白做，反正工资都会拿”的想法。企业绩效管理要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效管理，配合员工的职业发展通道，不断激励员工通过学习提升工作技能和关注企业的发展，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。在我们接触的企业中，许多企业希望我们提供一整套完整的绩效管理方案，不愿意拿出精力来学习、了解并打磨适合自己的绩效管理方案。管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，对管理者来说，坐而论不如起而行。绩效管理也绝不是可以“一劳永逸”管理方式，企业必须结合外部环境变化，以及企业发展、员工组成等实际情况的变化，不断的去调整和优化绩效管理的形式甚至理念，这才是真正的管理的实践。（原创：求是达明巩相阳）

在团队中，管理者与成员都不是独立存在的，职能界限也越来越趋于模糊化。以协调资源、管理目标为主的管理者，更多的需求并不是一个100%达成任务的完美执行者，而是愿意主动、自愿为工作提供见解，挑战高目标的思想者。OKR工作法，可以提高员工对组织目标的清晰度，帮助他们确认由自我擅长的能力出发，为达成组织目标可以如何做出自己的贡献，如何承担擅长的重点工作，或提供何种合理化建议。在这样的一种模式下，逐渐培养员工主动思考的目标意识，主动参与的团队意识，通过个人的提升带动整个组织效率的提升。

导读：企业文化如何落地，如何为员工的心智导航，为企业的发展护航，是让无数企业家头疼的事情。今天我们就来谈一谈，与文化落地密切相关的话题。企业文化如何落地，如何为员工的心智导航，为企业的发展护航，是让无数企业家头疼的事情。今天我们就来谈一谈，与文化落地密切相关的话题。谈文化的知与行——向神说，向人行无论是“知行合一”，还是“行知合一”，都至少说明了一个共性的道理：人要想活得明白，既要知，也要行。无论是先知后行，还是先行后知，亦或是边知边行，最后总要达到“又知又行”，才能真正攀越到人生新高度。人的苦处一是在于“无知”，二是在于“无行”。大凡无知，又分为两种情况，一是“真不知”，确实没学过，也没听过，存在一个盲区，这为真不知。二是“自以为知”，上至天理，下至人伦，自认为都知道，说起来一套是一套，行出来却不是那么回事，这种人实际才是“真不知”。世间凡是自认为自己懂得特别多、自己看得特别远、自己的见识非同寻常、自己的言行非常高尚……本质都是骄傲，是自以为是、自以为义、自以为知。我们绝大多数的人，都是第二种人，尤其是知识分子，尤其是组织的管理者。“无行”更是人类的通病。“言语的巨人，行动的矮子”是多数人的写照。往往是想的越多的人，行动越少；说的越多的人，行动越无力。所以我们看一个人，不要看他说什么，也不要揣测他想什么，只看他行出来的是什么就好了。其实在行动面前，我们何止是“矮子”，更是“瘸子”。“矮子”一迈步，腿短步子小，行的慢，但好歹还在行走；“瘸子”却是有心无力，明明想行，却动不了，时时在挣扎和纠结。正如保罗说“立志行善由得我，只是行出来的由不得我”，这确乎是我们多数人的真实写照。那么我们应当怎么做呢？无论是在家做父母的，还是在企业做领导人的，在学校为人之师的，在组织中作管理者的，要想为人师表，率先垂范，先要尽心尽力做到以下六个字：“向神说，向人行。”“向神说”，我们可以理解为向“天道”说，可以理解为向大自然无形无迹的“规律”说，可以理解为向“民心”说，也可以理解为向自己内在的“良知”说，总之，“说”是在清静中向内说，不是为了说给人听，而是为了说给自己听；说是为了深度的省察、反思、悔改，不是为了人前显摆、说教、炫耀。“向人行”，好心要通过好的行为在人前显明出来，好言也要通过好的行动在人前显明出来，否则别人怎么知道你有颗好心呢？怎么信你的好言语呢？我们希望孩子勤快，自己就要早起；我们希望孩子好学，自己就要捧起书本；我们希望员工敬业，自己就要持续付出不亚于任何人的努力；我们希望员工幸福，公司的薪酬制度就要体现出是如何保障员工的物质幸福的，培训教育和晋升制度就要体现出如何保障员工的精神幸福的；我们希望以客户为中心，我们的技术能力就要紧密围绕客户的需求不断精进、创新，我们的服务水平就要围绕客户需求持续改进和突破。我们希望这个世界更加美好，人与人之间能少一些指责、抱怨和算计，多一些关爱和纯真，我们自己就要立志成为一股清流，做一个纯粹的人、追求一颗清洁的心。好的心志，要向暗处说，向明处行；要对自己说，向人前行；要简要地说，努力地行。让人看到我们的好行为，相信我们的好话，相信我们的好心，进而相信我们身体力行所努力传播的公司使命、人间正道、天理真道。所以说，企业文化要想真正落地，除了领导人的率先垂范，别无他路。（原创：求是达明董乃锋）

导读：企业发展过程中，尤其是中小企业，难以避免会经历发展瓶颈时期。这时企业由初创，克服生存危机，经历第一阶段的快速发展，到了发展的停滞期。这一时期的企业因为有一定的独特优势，得以克服生存危机，并支撑一定阶段的快速增长，但随着企业到达一定规模，原本企业发展过程中，尤其是中小企业，难以避免会经历发展瓶颈时期。这时企业由初创，克服生存危机，经历第一阶段的快速发展，到了发展的停滞期。这一时期的企业因为有一定的独特优势，得以克服生存危机，并支撑一定阶段的快速增长，但随着企业到达一定规模，原本企业的短暂商机、成本优势、快速灵活反映优势、集权优势被大幅削弱或不复存在。此时企业发展必须向管理要红利，通过提升企业整体的组织能力，方能冲破企业这一阶段的发展瓶颈。