OKR的设定与评估流程，是团队管理者和成员沟通绝佳机会。管理者需要提出整体预期目标，倾听成员的见解和意见，共同商讨决策核心目标。这一过程，在Intel、谷歌、美团等公司的践行中已经证明，OKR不仅仅作为目标管理的工具，还是团队沟通的重要工具。OKR工作法可以把良好的团队沟通，作为达成卓越目标的重要辅助因素。（求是达明董喆）

导读：德国古典哲学家黑格尔曾经说过一句名言，“凡是存在的都是合理的”。所有组织的存在都有其合理性，也都有各自迥异的组织目标，但是无论组织的模式如何变化，确保组织目标的达成是组织继续存在的基础。德国古典哲学家黑格尔曾经说过一句名言，“凡是存在的都是合理的”。所有组织的存在都有其合理性，也都有各自迥异的组织目标，但是无论组织的模式如何变化，确保组织目标的达成是组织继续存在的基础。绩效管理七步走之基于BSC的目标建立与分解组织目标管控把手—绩效管理组织存在的价值、意义与作用集中体现在组织使命与愿景，而组织战略的有效达成是支撑组织使命与愿景的前提条件，而要想确保组织战略的达成，就需要组织目标的实现。组织目标的实现离不开每个业务单元乃至每个组织成员的目标达成，在企业中的集中体现就是岗位任职者目标的达成，这是组织目标达成的最小单元也是企业发展从量变到质变的开端。所以如何确保最小单元的目标达成成为影响组织或企业成败的胜负手，尤其当组织庞大，管理冗杂时，如何通过一种卓有成效的管理工具能够向下传递经营压力，向上确保目标达成成为越来越多的组织的追求。而绩效管理恰恰就是满足这种需求，实现组织目标管理的把手。以爱为根基的平衡计分卡让员工幸福，让公司发展，让社会受益，这是平衡积分卡的原点，这个观点非常重要，在九几年的时候，我们说平衡积分卡是为了什么？为了满足股东回报。平衡积分卡遵循两个层面的逻辑，一个是从行动到结果的逻辑，另一个是因果逻辑。我们希望公司发展，员工幸福。要想支撑这一目标的实现，首先公司需要满足经营者、股东、权益相关者的利益诉求，这是财务维度指标；公司财务维度指标的实现，有赖于市场活动的顺利实施与开展，这是客户维度指标；我们要想满足客户需求，需要内部运营与管理的支撑，这是我们内部运营与管理维度目标；内部运营与管理成熟度提升的关键是团队/员工岗位胜任能力的提升，需要通过学习与成长维度来支撑相关目标建立，学习与成长维度目标是平衡积分卡中因果逻辑中的因，也是行动到结果的开端。详解平衡积分卡首先，我们来看一下公司财务维度，有关财务数据的关键指标。包括一般常设的销售收入、利润率、净利润、回款额等关键指标，对于现金流较为紧张的企业，可以把回款额、应收账款回款率等作为重要的财务指标，很多正在践行或者导入阿米巴经营模式的企业也会比较关注附加值、单位时间附加值等指标。在财务维度，大家要避免仅考核销售额或者合同额这样单一的指标，否则将导致顾此失彼，考核产量时，内外部质量损失不可避免的发生增大，考核销售额时，销售费用率很可能水涨船高，这样片面的考核方式很难真正将市场温度与经营压力通过传递到各个部门。客户市场维度的目标，是平衡积分卡的战略要地，起到承上启下的作用。除了关注老客户保留率外，更要兼顾新客户、新产品开发数量等指标，这些考核指标一定程度上反应了未来1-3年公司经营与市场消费趋势，反映我们的产品的方向和市场方向。我们企业如果处于初创期，刚刚开始5年需要快速占领市场，我们应该要设置什么样的客户市场指标？我们可能设置新客户开发的数量以及销售收入的指标，一般不会设置利润指标，因为我初创企业更多的是考虑冲击销售收入，快速挤占市场。但是到了一定阶段的时候，我们要回款，要利润。当企业重点打造新产品时，签订了20个新客户，每个新客户签单额100万跟一个客户签订了2000万这样一个大单，它的意义是不一样的。作为企业家，必须看到别人看不到的事情，关心别人不关注的数据。内部运营与管理方面的目标，决定了公司现有产品的利润水平。比如总产值、人均产值等指标反映了公司效益高低，而订单准交率、产品终检一次合格率等指标则反映出了公司效率问题。比如产品终检一次合格率，尤其是一些关键工序的合格率是多少？有的说产品一次合格率是多少，但它其中的一些关键工序，重复返工，非常浪费，其实每个制造型企业里边它都有关键的工序，什么是关键工序？第1个就是技术含量比较高的，这是关键工序，再一个就是经常出问题的，这叫关键工序，所以我们一定要找出这个关键工序，他是我们生产制造的瓶颈，所以这是需要我们去做思考的。大部分制造型企业订单准交率在95%以下,产品终检一次合格率在95%以下，内部优化、改善提升空间很大！在学习发展方面，在组织模式逐渐趋于平台化、赋能型的当下，必须重视人才培养，关注重视具有经营意识的人才的内部挖掘与培养。比如骨干人员培养计划达成率等指标就能很好支撑这一目标的实现，这是很多长寿型公司的典型基因。卓有成效的绩效管理源于客观的绩效认知绩效管理作为一款经典的管理工具，但是大量企业在设计并运行绩效管理过程中认知不足却是客观事实，大量企业将绩效管理作为薪资发放，甚至是克扣员工薪资的工具；有的企业将绩效管理作为监督员工工作进度的监控工具；还有的企业更是纯粹的为了考核而考核。这些情况都导致了绩效管理虎头蛇尾，最后剩下一地鸡毛。如果大家想通过第三方咨询公司的视角重新审视企业当前管理成熟度，想熟练掌握绩效管理的设计与应用技巧，欢迎参加由山东求是达明咨询公司发起的“企业管理远程诊断”公益活动，您只需要用5分钟时间完成企业管理调研问卷填写，即可由专业咨询公司为您提供一站式免费咨询服务，全程助力您的企业管理升级！（原创：求是达明李浩）

我们为谁创造什么价值？这是首先要想清楚的问题。而且，企业家们应该提前10年来思考一个问题：自己所在的行业，长期发展下去，会变成什么样，产业终局是什么？对于行业未来的观察，需要企业家自己沉浸在行业里，做到春江水暖鸭先知。在对整个组织进行审视的时候，我们需要考虑，我们的使命和目标明确吗？组织中的每个人支持这样的使命和目标吗？大家是否能为这样的使命和目标感到兴奋？

很多中小企业的成功离不开精打细算，这类企业往往非常注重成本的控制，人工成本自然也非常关注。于是很多老板从不主动给员工加薪，而是等员工自己来找企业来谈判，最终根据双方拉锯战式的谈判最终确定哪些人加薪，加多少薪。这类操作虽然表面上最大化控制了人工成本的增加，但往往很多优秀的人才不堪这种“要饭式”的薪酬谈判，在年后离开企业。久而久之，企业留下的大多是一些工作积极性不高，乐于跟公司“耗着”的低效员工。而企业离开了优秀人才的助力，也就很难有大的发展。

导读：许多年以来，很多年轻人怀揣着对未来的憧憬，踏入了人力资源管理岗位。但是，令人尴尬的现实是，人力资源部——这个本应是公司最具有潜力可挖的管理部门之一，这个本可以成为企业业绩提升的源动力来源的存在，却可能是公司中管理失位最严重的管理职能部门。许多年以来，很多年轻人怀揣着对未来的憧憬，踏入了人力资源管理岗位。但是，令人尴尬的现实是，人力资源部——这个本应是公司最具有潜力可挖的管理部门之一，这个本可以成为企业业绩提升的源动力来源的存在，却可能是公司中管理失位最严重的管理职能部门。回想业务部门对人资部的刻板印象吧：盲目制定无意义的制度规则、繁琐的管理流程、官僚主义、抑制创造力；绩效评估是例行公事，公然浪费时间的负担；在运营决策会议上只有低微的话语权，却千方百计地削减员工的福利和薪水；总是针对区区小事定下如山的制度和规定。20年前，Hay集团就针对此问题进行过深入研究和调研，结果令人唏嘘：仅仅40%的员工肯定公司在保留优秀员工上的努力；仅有41%的调查者认为绩效评估做到公平；仅有58%的人认为培训对其有帮助。而更多的人则认为他们前途茫茫，甚至不知道怎样才能晋升。更有甚者，只有一半的基层员工相信公司真的关注他们的福利……管理失位的管理部门-人力资源部这个本应该着力于激活公司最大的资源——人力资源的部门，应该着力于发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境，进而为企业战略提供基本保障的部门。却套在“管理”二字中，只能在诸如发放薪酬工资、福利、辞退员工等行政性事务中发挥些许功用。结合多年的咨询经验，我们总结了人力资源管理部门失位的4条最终要的原因：从业者缺乏行业经验；目标意识缺失；过于注重形式；不被最高管理者重视。本文将解读前两点原因：原因一：缺乏行业经验“我的专业是管理，业务我不懂！”，这句话是人力资源管理失位的第一原因。现实环境中，有商业头脑、懂业务的人力资源工作者，真可谓是凤毛麟角。很多人选择进入人力资源部，是希望以此为稳定、低风险的避风港；也有些人选择做HR是因为“喜欢与人打交道，期望对他人有所帮助”。但这类人员忽视了HR的本质——HR不是做善心的社会改良者，而是要懂得发掘最有潜力、最优秀的员工以及提升公司的价值！美国人力资源管理协会的一项研究从另一个角度证明了HR人员对业务的低敏感性。当被问到不同课程对“成功实现HR职业生涯”的价值时，83%的人认为“人际沟通技巧”最有价值；其次是《劳动法》和商业伦理，分别为71%和66%；接下来依次是变革管理(35%)和战略管理(32%)，而财务仅仅只有2%！注意，这不是“职业能力模型”，而是“调研结果”。这些数字映射到现实中，呈现的结果就是大多数HR管理者对业务运作提不起任何兴趣甚至完全不了解。求是达明汇总了多年来与人力资源部门的合作和交流，提炼了3个问题。我们认为，一个合格的人力资源高级管理人员（例如部门经理），应该在毫无准备的情况下流畅回答以下3个问题：谁是公司的核心客户？最近正在洽谈的客户是谁？谁是公司的竞争对手？列举3条或以上最大竞争对手的优势和劣势。公司的核心竞争力是什么？我们靠哪些优势赢得客户，列举至少3条。原因二：目标意识缺失人力资源工作者重过程、轻价值，这是HR的一个弊端。虽然他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。很多繁琐复杂的管理手段和过程，在描述能为企业做出的贡献时，难免出现诸如“较难（量化）评价对企业做出的具体贡献”这类模糊的表达。常见的工作场景中，我们会使用例如“员工培训时长”这样的KPI指标来评价人力资源对公司的贡献。作为一项标准的过程性考核指标，这项指标没有问题。但它恰恰是人力资源无法被公司重视的原因之一：人力资源的工作对企业做出的贡献无法被正确的衡量！所谓“绩效”，就是业绩和效率，仅能保证效率而无法描述业绩的“成本投入”，是不会被投资者（企业高层）和客户（内部客户）所接受的。该如何判断HR是否有成效？从企业的角度来看，很多看似“很愚蠢”的问题（通过员工调查问卷进行而不是KPI考核），恰恰能反映人力资源工作的实际效果如何，例如：你理解公司的战略吗？你的本岗工作能为公司战略做哪些贡献？你是否在公共场合谈论哪工作时充满自信（自豪）？请评价你的劳动付出相比于获取的报酬（包括现金和非现金）的平衡性，在1-10之间打分（6-8为大致平衡），1为付出远远大于收获。（原创：求是达明董喆）

儿童具有旺盛的求知欲。正如约翰·麦地那在《头脑规则》一书中写道：“解答问题的需求牢牢印在童年体验中，以至于很多科学家将之与饥饿感、口渴感、性欲等本能驱动相提并论。”好奇心促使我们尝试某件事，直到我们能掌握它、或完全弄懂它为止。优秀的学习者保持着童年的这份好奇心，或在内心独白时重新获得好奇心。他们不会对某一新主题缺乏兴趣，而是学会问自己关于该主题的“好奇问题”，而且以实际行动跟进这些问题。