在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维。比如，在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉。

OKR的设定与评估流程，是团队管理者和成员沟通绝佳机会。管理者需要提出整体预期目标，倾听成员的见解和意见，共同商讨决策核心目标。这一过程，在Intel、谷歌、美团等公司的践行中已经证明，OKR不仅仅作为目标管理的工具，还是团队沟通的重要工具。OKR工作法可以把良好的团队沟通，作为达成卓越目标的重要辅助因素。（求是达明董喆）

导读：在绩效管理的定义中，绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效评估和绩效反馈四个不断循环的步骤组成了完整的绩效管理循环。其中，绩效评估是指运用一定的评估方法及评价标准，对各部门及各岗位员工为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度进行的综合性评估。在绩效管理的定义中，绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效评估和绩效反馈四个不断循环的步骤组成了完整的绩效管理循环。其中，绩效评估是指运用一定的评估方法及评价标准，对各部门及各岗位员工为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度进行的综合性评估。绩效评估的过程就是将收集的员工工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。在绩效管理实践、研究的整个历程中，四个阶段的重要程度也在不断发生变化，在绩效管理的初始阶段，绩效评估几乎等于绩效管理，随着绩效管理实践的发展，绩效评估在整个绩效管理循环中的作用稍有弱化，但仍长期被认为是其中非常重要的环节。但是，自进入21世纪以来，已有超过1/3的美国公司取消了传统的绩效评估程序以及一切相关事项。即弱化员工的绩效目标达成结果与员工评价的直接关系，将绩效评估过程弱化甚至隐形化，代之以绩效实施辅导过程中实时的认可与反馈，改变以往正式的、唯结果论的传统绩效评价形式，将绩效评估隐形于绩效实施辅导和绩效反馈过程中，从而使绩效管理更加高效、敏捷。绩效评估隐形的化原因社会经济环境的变化绩效管理形式的演进总是随社会生产组织形式的变革而变化。在以批量化生产为代表的组织形式下，对员工工作完成情况的评价有明确的标准和要求，和工作绩效标准的对比，代表了个人价值贡献的大小，此时的绩效管理以绩效评估为核心内容。随着社会进入信息化时代，综合性的技术类或知识型工作成为影响组织发展的重点所在，而这类工作很难有明确的标准可以衡量，于是绩效管理以目标管理和自我管理为核心。在统一目标、明确目的的前提下，充分发挥个人的主观能动性，让最了解业务情形的人自己进行判断并决断。组织需求的变化人才发展变得重要。在竞争压力下，企业必须不断提升人才管理水平。目前，随着劳动力市场供应收紧，留住优秀人才再次变得重要。传统绩效评估制度数字评分损害了员工对学习的需要和热情。新环境下，企业需要的是员工的成长和发展，而不是对员工的评判，所以传统的绩效评估制度已不能满足企业目前对企业的需求。对敏捷的需要。对于当下很多公司和行业，快速创新是竞争优势的一大来源，这意味着未来需求将持续发生变化。传统绩效管理体系主要评估员工过去和当前表现，使其关注的是既定的标准，而不是创新；而既然组织不一定希望员工总做相同的事，坚守这一体系就变得毫无意义。团队工作占据中心地位。取消强制排名、弱化绩效评估对个人表现的关注，有利于将管理重心转移到团队工作上。这对于团队配合型企业非常明显。复杂的顾客服务工作，现在需要一线员工和后台员工配合，做好服务和管理。传统评估方式难以提升团队表现，或跟踪协作情况。个体能力的变化在绩效管理初期阶段，由于教育程度、信息获取能力的差异，不同层级的员工能力差异巨大。在这样的背景下，绩效管理需要把代表高能力的高层级的判断标准和决断结果传达下去，把高层级人员的专业能力和管理能力最大化，从而实现企业高效运转。但随着社会发展，高等教育普及程度大幅提高，信息化背景下，人们获取信息的能力鸿沟被填平，个体与个体间的差距越来越小而且变化越来越快。在能力相近的情况下，直接参与业务流程的一线人员对现状更为了解，更容易做出正确的判断，所以传统的以固定标准的评判方式很难代表给企业带来最大价值的真正绩效。而充分发挥个体决断能力、充分发挥主观能动性的绩效评估方式才是顺应强个体时代的未来。持续存在的挑战取消正式绩效评估是人力资源领域的重大变革，最大的阻力也来自HR部门本身。理由很简单：HR多年来建立的大量流程和体系，其基础就是绩效评估。改变绩效评估方式如何奖励优秀的员工？如何判断绩效差的员工？如何对绩效差的员工设计绩效改计划？这都是绩效评估隐形话之后需要面对的问题。虽然绩效评估隐形化后需要解决更多新的问题，但我们需要仔细思考，绩效管理对于我们目前的企业最重要的目的是什么？如果坚持传统绩效管理模式可能是较差的选项。认为彻底变革行不通的企业，至少可以仔细思考一下，现在的评估流程能否帮助它们解决绩效问题、培养未来人才。一旦确认需要对绩效评估进行变革，就需要管理层坚决的支持和执行，毕竟缺乏管理层和组织文化的支持，新方式同样可能失败。

一旦我们掌握或擅长做某件事，就很少希望回到不擅长做某些事的状态。有人告诉我们，要勇于尝试，接受工作中的“快速失败”；但也有人说，应该将优点发挥到极致。因此下列情形颇为令人恐俱：连续几周或几个月不擅长某事；觉得自己做事又慢又笨拙；不得不问“傻”间题，或“我不明白你说什么”之类的问题；需要手把手一步步、一遍遍的指导……等等。

人是决定企业经营成败的核心因素，而心是人的主宰。因此，“以心为本”经营的重要性显而易见。“以心为本”的经营理念是指把关心员工放在重要位置，真诚对待员工，尊重员工的利益，使员工在企业的发展中得到物质和精神双方面的收获。这种关心和尊重既能使员工得到实际的利益，又能在精神上对员工产生鼓励作用。如果员工能够感受到企业对自身的关心，并且在企业的发展过程中实现自身的价值，就会更加努力工作，从而促进企业发展和个人提升两个目标的共同实现。

组织能力的打造需要有一定的目的性，也就是我们要打造什么样的组织能力。组织能力的确定首先应该根据公司自身所处的经营环境制定符合自己的战略方向，然后根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力，如创新、低成本、服务等。企业能力打造应该聚焦于符合公司战略方向的、能形成自己核心优势的能力上，而不是泛泛的想在各个方面提升自己的管理，全面规范所有管理活动。