一、新晋管理的方式不同，其管理需求不同。
在企业新晋管理者一般会有内外两种方式，但不同的方式，他们在管理上的需求往往不同。
一种在内部进行提拔晋升(或者调任)。一种为外部招聘空降式任职。
对于内部晋升者大多是通过业务能力的评估方式进行晋升。少数的会通过综合评比的方式来晋升。业务能力高者更易于说服，而综合能力虽然可能更适合领导，却具有一定的业务欺骗性。会让有业务能力又有野心者会心生不服。
因此，在内部提升的基层管理者往往在团队管理的能力上有所欠缺。
对于外部招募而来的管理者，往往是直接按胜任能力进行配置。这样的人在企业，群众基础不够，对企业的文化了解不够，容易受到老员工的排挤。如果不能静心沉着面对，积极的融入企业，往往会感觉孤立，日子难过。
因此，自外部招募来的管理，往往在企业的文化融入上有所欠缺。
那么这样的新晋管理者，我们自然是需要有所针对性的开展培训。尽量补足不足，便于更好的开展工作。
二、针对不同需求，挖掘培训内容。
1、要做培训，从内容来明确方向。
其实做培训，最难的不是做什么方案。而是难在你不知道培训什么。
这就是为什么我们常说的“选择比努力重要”的原因。因为只要我们选择确定了目标，我们自然可以有方向的去设计、去努力去完成各环节工作，从而达成目标。
这在小编的分享也是如此。
有一个好的话题，我们自然可以更为有方向的去分析和分享。但当真的让我们HR去分享一些自己的东西，往往却不知道想要说些什么?因为，没有了命题，就没有了方向。那什么才是你想要分享的内容呢?
所以，以前的上林老师、大魔王老师他们才会说，一个好的问题的提出，往往代表着你其实已经接近了问题的答案。其实就是说，如果你能针对问题能有效的提出来，说明你已经找到了解决问题的方向。
因此，要做新晋管理者的培训，我们一定要知道他们缺什么，具体是什么内容。
在上述一点中，我们说过了：
内部提升的一般会缺管理能力。而外部招募的一般会缺企业的文化(当然文化这个范畴很大，从产品到)。
而企业文化一般包含三个层次的内容：
精神层——员工的信仰体系;制度层——企业的行为体系;物质层——给所有人的视觉体系。
2、新晋管理者应提升的能力内容。
一个领导者应具有以下能力：角色认知、目标管理、时间管理、压力管理、沟通能力、授权能力、激励能力、影响力、培养他人、创新能力、学习能力、协作能力、执行力、团队管理、绩效管理等等能力。
而外来管理者对于企业文化上的缺失，一般有如下内容：
精神层：企业文化的内涵。从价值观、经营理念、人才观、企业产品及文化历史、优先人物等都是需要了解的内容。这是外来领导融入企业文化的基础。
制度层：对于企业的规章制度、激励机制、所属及关联职责等规范企业及员工等行为的管理机制内容。这是新晋领导能熟练运用管理]工具，实施自己工作规划的前提。
物质层：这是企业想要展示所有人看的文化内容。而展示的背后往往会有其他的意义，或者期望。而如何承载、维护都是外来的新任管理者需要有所支持的内容。
三、有人有内容，要的自然是组织与实施。
正如题主说的一样。一次有效的培训自然要如一场有效的会议一样，s 有着准备、实施、效果与落地的计划。才能让培训真正的向着我们的期望来进行。
因此，对于培训的组织与实施，我们可以参照有效会议的组织一样，把握培训原则，做好培训的五要素。
1、培训的五大要素。
一是培训的外部体现要素。
这里主要讲的是培训的外部宣传要素(通知内容)。要让相关人员知道我们这次培训的主题是什么、在什么时间、什么地点、培训多长时间，培训的对象是谁、谁来培训、培训的方式等。这些通知都要提前一段时间，以明确简单的形式告诉大家。让大家对培训可能形成的时间安排、工作影响有个调整和安排。
二是培训的内在培训要素。
在对于培训的内容的设计上，我们一定要有一个指导思想。不能说象上一点说的能力需求内容都要做为一次培训的内容。能力提升是一个次序渐进的过程。
因此，对于培训的安排上，要有明确的针对性，针对当前急需解决的问题进行安排，比如本话题中的熟悉业务等。
同时要有拟达目的、学习任务、拟起作用都要一一明确。让参训人员怀有敬畏之心。
三是培训的组织程序要素。
在培训的设计中，我们一定要明确谁来对培训安排，谁来对内容进行确定，谁来做培训准备、谁来进行培训的进程把控(培训组织)、谁来做培训服务、谁做培训的落地跟踪、明确谁来进行培训效果反馈等。
四是培训的经费开支要素。
每个培训都是需要花费一定的成本的。对于耽误工作时间的成本暂不论。但对于培训的师资、场地、茶水、培训教辅设施等都要有一定的预算。并严格控制开支。做到不铺张浪费，但也要保证培训需求。
五是培训的人员组织要素。
当然在培训中，我们一定要牢记最重要的就是人了。从受训人员、施训人员、主持人员、服务人员、会后落地跟踪人员等都是我们一定要考虑的。要进行相应的分组、明确各组人员的培训工作职责。
参训的要有学习考核、落地使用、效果反馈的责任;而施训人员要有教案准备、培训实施、实施考核的责任;而主持人员要有组织实施、培训场地控制的责任;服务人员要有事项通知、培训服务、场地整理等责任;对于落地跟踪人员要有内容检查、落地核实、效果评估等的责任。
2、培训的方式要结合实际，灵活组织。
对于管理人员的培训，我们一定要明白，他们往往都具有一定的领导素质。因此，在能力补充上往往长短不一。因此，在培训的方式上，我们也要坚持灵活，在培训组织上也不一定非要统一在一起。
针对不同管理人员、干部的需求，我们可以灵活的使用培训方式。
如：
企业内部培训。可以针对产品知识、企业文化等内容进行培训。
企业外部培训。可以针对心态、培养、管理等较为专业的内容进行培训。
个人自我学习。可以针对一些管理者的常识内容、产品内容、制度规章等内容进行有管理控制的个人自我学习方式进行。(检查、考核等)
工作轮换培训。对那些我们有继续培养期望的潜力人才。我们可以让他们到相对应的部门去轮换岗位、现场学习等方式形成业务知识的熟悉与补足。使单一专能的管理人员"通才化"。
当然，如外部拓展、标杆参观、榜样身教等形式都是可以使用的。
当我们将上述内容都有一个清晰的框架时，我们的培训方案，自然就可以跃然纸上。而后就是按计划方案进行组织实施的事情了。
小结：
做培训一定是按企业需求、员工需求来进行设计并实施的。而任何培训内容只有落地得到转化才能体现培训的作用。
作为有成本的管理与实施内容，作好培训的性价比控制也是培训工作的一项重要内容。
