一、人力资源的价值提升在于提升促使企业盈收。

　　都说现在是一个营销概念的时代。很多概念都在我们似是而非的认识中在被运用。然而事实上对于概念的认识，人们观点相对概念的本身正确与否其实并不重要，重要的是我们在对该概念的认识和运用中，能否对我们当前及以后产生正向的促进作用。

　　如果有正向促进作用，就算是判断题将对的用叉来表示，错的用勾来表示，又有什么不可以呢?

　　因此，对于HRBP这个词汇，我们在企业是否理解认识清晰不重要，重要的是通过我们HR作用能促进企业业务目标的达成就足够了。

　　HR如何向HRBP转型

　　而在无数年的与人力相关的管理中，我们不可否认：其实与人力业务的管理，其实还是一直在围绕服务企业业务在进行管理。

　　只是与人相关的管理，存在其中的业务促进的功能并没有那么明确。或者说在人们的意识中往往有意识的将其与企业主营业务分割开来。

　　就算是在今天的人力资源管理中，这样的分割概念同样存在于许多HR的心中。特别是在需要分辨业务绩效不良的原因所在时，很多人都会说：那是营销部门的问题，关我们人力行政什么事呢?

　　这也就是为什么在很多企业，所谓的人力资源管理在老板心里最终都是可有可无原因。

　　而这个问题今天已经被很多HR所正视。因此，总是渴望将人力资源管理能提升到与业务部门一个等阶。

　　这就需要我们能将人力资源管理的促进作用要体现在业务的促进作用上。

　　这也正好是我们现在倡导的提升HR价值的方向——将HR人资业务与企业的盈收业务相关联，以人力资源促进盈收为宗旨。就能在企业更体现人力资源管理的价值所在。

　　而与企业主营业务共同作用，这本就是将人力作为资源，与其他资源共同开发运用的的目的所在。

　　所以，在人力资源管理中，我们完全可以不管自己的职位概念是什么，只要我们在企业真正的拥有自己价值地位。那在企业就拥有你一个稳固的组织位置。

　　二、HRBP要做的业务到底是什么?

　　说到HRBP到底要做什么。我们应该回想一下我们HR要做的都是什么工作?想要起到什么作用?

　　1、HR管理者管人到底是怎么管的?

　　而我们人力资源工作者又是怎么管?管的是什么呢?

　　我们人力资源工作者在对员工的管理中，到底是怎样管理的：

　　一是将人当物管。如奴隶只是一种干活的工具。

　　二是将人当事管。这是属于人事管理的时代。围绕事务的需求而进行人员的管理。

　　三是将人当成本管。给你工作其实就是给你生存机会。在这里员工是负担，是成本。

　　四是将人当资本管。认为人是一种资本，要开发，图谋更高的回报。以压榨获利。

　　五是将人当资源管。将人当资源，开发其最大功用与价值，争取更多回报。

　　六是将人做人管(伙伴管理)。按需求心理进行管理。尊重员工需求，激励员工主动为企业服务。

　　2、对员工管理与业务之间有怎样的关系?

　　在上述对于人力资源管理在管理中的发展进程中，我们可以分析一下对员工的管理在各阶段时与企业的业务的关系如何。

　　也就是我们对员工的管理对于企业主营业务之间又存在怎样的联系呢?

　　★在对员工的管理中从一至四的物、事、成本到资本的管理，都是管理者在执行老板的意图，将员工作为一种非生命进行管理，不顾及员工的意愿，这其实更多的是一种遵命式的执行。旨在获取更大的利益。这时的HR就是一个企业命令的执行者。

　　★从进入第五阶段的人力资源时代，HR就需要对企业员工进行开发管理。以获到更多的回报。而这样的开发管理，就是围绕企业整体业务进行开发使用。这个时候，就对HR从业者提出了人才开发使用的专业性要求。这时的HR主要作为专业技能人员在发挥作用。

　　★进入第六阶段的当人管理，其实就是将员工作为企业的合作伙伴进行管理。需要尊重需求，激励员工主动的围绕企业进行工作。HR对员工的管理，有着更大的使命要将员工发展成为企业的合作伙伴。要让员工主动为自己努力工作。同时HR需要将员工管理彻底与企业相融合。HR要让自己成为业务的一个重要合作者。

　　综合起来就是人力资源管理者三种角色的转变：执行人员→专业人员→业务伙伴。

　　3、HRBP的诞生与其工作主要目标是什么?

　　在上述的人力资源管理发展进程中的管理本质，其实包含人们对员工管理的一种更为本质的认识。这种管理本质的领悟，也恰恰契合今天的人力资源管理者，一直渴望的HR自身的工作价值的证明。

　　即在人力资源界一直处于传说中的两个极究追求：

　　第一、一直想要将人力资源活动与企业业务成果联系起来。

　　第二、通过对人的管理，将企业业务(直接利益产生各方)各方进行复杂的联动，使人力资源管理实现在业务中的价值。

　　这就是我们HR一直想要做的事情。

　　但如果我们一直将企业中的人一直做物与事的非生命进行管理。那么这样的与企业业务盈收的直接关系，将很难体现。

　　因此，一个新的概念诞生了：要将管人的职能活动，集中到支持业务战略的交付上来。这样人力资源部门就可以更好地满足企业盈收各方对自己所属人员的工作愿望。

　　即：

　　我想要自己的手下要能更好的主持或者配合工作，可以让本部门能更好的完成业务。而人力资源管理者，就需要实施如何让其手下能更好的工作的有关管理。

　　而为了达成这个目的，HR自然需要更好的融入到业务团队中去，了解业务，从业务角度来思考人力资源管理工作，从人力角度来思考如何更好的配合、促进业务解决问题，完成任务。

　　这就诞生了随军的HR——HRBP。

　　三、随军的HRBP，到底做什么才算是合格的HRBP?

　　其实正如在上面我说的业务领导的想法一样：想要通过HR能让自己的手下要能更好的主持或者配合工作。

　　而这就是随军的HRNP应该要起的作用。

　　那么，我们应该如何来从业务角度来实施人力资源管理?如何来从力资源角度来帮助解决业务问题?

　　这其实真的可以为学习一下我们军队的支部体系。而我们的阿里政委体系，其实也同样有这样的借鉴之意。

　　在阿里的政委主要以以下职能：

　　政委在各板块的工作中要站在相对独立的立场上关注团队的长期目标、文化传承和干部培养;业务经理则纯以业绩为导向，关注的是短期业绩的实现。

　　政委在各层级中要有监督和制衡职能。阿里的政委在各板块的用人和组织文化上拥有否决的权力;而在业务板块的工作上，对于业务经理的决策还有监督和引导的义务。

　　而在军队的连队党支部，他们的职能是什么?

　　*在决定将支部建在连队上的决策前，曾说过其主张支部建在连上的原因：

　　主席在战争中发现有党员的部队总是能更为坚强。更容易从失败中恢复过来。主席认为，党员是好钢，所以要用在刀刃上。

　　而作为基层党组织，要起到增强群众观念和群众感情，担负好组织群众、宣传群众、凝聚群众、服务群众的职责;同时要增强群众工作本领，创新群众工作体制机制和方式方法;最重要的是要始终心中有民、一心为民，始终同群众想在一起、干在一起。

　　因此，我们的HRBP，其实在业务团队中，正是有着连队中的党支部作用，要同样做到：

　　增强团队成员观念和干群感情，要担负组织员工、宣传员工、凝聚员工、服务员工的职责;

　　要能提升员工的工作能力，创新员工的工作体制、机制和方式、方法;

　　最重要的是HR要始终心中有业务、一心为业务，始终同业务团队想在一起、干在一起。

　　才能真正的缩减人力资源与业务团队之间的距离。才不会让人觉得人力资源部的人都是吃白饭的。

　　所以，一个HRBP，在融入业务团队中后，其所具有的职能基本要将人力资源部的职能全部负责，同时还要一心从业务角度出发来做人资管理，从人资方面来提升业务达成能力。

　　因此，当业务团队需要的某项服务时，能积极完成也正是HRBP的职能之一。那么招聘自然也是。

　　所以，是不是假HRBP，只看你的工作服务是否立足业务团队的业务工作开展。是否帮助业务团队解决了真实的业务问题。

　　小结：

　　HRBP，其实就是将人力资源工作搬到业务团队来工作，而能借助近水之便可以更好的认识业务，从业务角度做好人力资源管理，从人力资源角度来促进业务管理问题的解决，更好的达成业务目标。