为了吸引人才，HR都会找很多渠道做招聘。然而，很多企业会发现，明明我开更高的薪酬，为何还是招不到优秀的人?
其实这个问题的答案，归在薪酬设计与管理方式上。
先讲个故事。
有家叫做 Chewse 的美国公司，它们的创始人做了一件让人惊讶的事：
她把包括自己在内的所有员工的工资情况，一起放进了同一个电子表格里，然后发送给了公司的全体员工。
发完之后，她闭上眼睛，然后静静等待骚乱的出现。
结果没想到的是，一切都很平静，员工甚至都没有过多地在讨论此事，就仿佛大家没有收到一样。
然而这还只是开端，伴随着公开薪水的邮件发出，16月后，Chewse公司出来了几个变化：
1、员工自动离职率从50%下降到10%;2、员工离职会提前5.25周发出离职申请，而这个数字的国家标准是2周;3、72%的员工认为他们的薪水是公平的，而在全国这个比例是20%。
就这样，本以为薪酬透明将会带给公司巨大的破坏，竟意想不到地使一切好了起来。当然，这里要声明一下，本文并不是劝说主张任何公司都要公开薪酬，毕竟那太不现实了。
只不过，薪酬一直是个敏感的话题，这家公司凭什么敢这么大胆?这么自信?
据 Chewse创始人表示，不同用什么福利方式奖励员工，发现都没有直接的薪酬来得及时有效，并且如果你去询问员工愿不愿意公开薪酬，他们会觉得你在考虑他的感受，会认为公司很平等和公开。
这样的政策，对早期的创业团队来说，尤其有效。它能让员工对薪酬的抱怨更少，管理者和员工之间，也能更容易建立起清晰的沟通渠道。
所以，薪酬透明注定没法在每个公司落地，它要求了高度开放的文化。
因为开放这件事，在很多企业里是很难做到的。
除了 Chewse，在对员工薪酬管理上，奈飞也是一家神奇的公司。
奈飞给员工工资，从一开始面试的时候，就开始与其他公司不一样。一般来说，传统的公司在给新来的员工确认薪资时，通常都会参考市场的平均价格。
但奈飞很少在定薪的时候，去参照市场的水平。因为在它看来，市场所反应的是现在的情况，但招聘面试关注的是未来。
举个例子，比如你看上了A，但是A又从你的竞争对手那里，得到了高两倍的薪水，明显高于市场价格，那这时候你该怎么办?
加入是按照市场价格做决策，那这个人你就没法要了。
但是如果你关注的是未来，也就是A入职后，会对公司业务产生多大影响，能带来多少价值时，再考虑一下找到替代这个人的时间成本和机会成本，或许会重新审视一下你的选择了。
我们都做过招聘面试工作，很多时候候选人挺不错，但就是期望的薪资有点高，自己很难拿得下来，于是不得不放弃掉，但当得知他后来去到了竞争对手时，又开始追悔莫及。
现在重视招聘的公司，往往都不是缺钱的主，因为它明白，这个时代，优秀的人才才是最大的价值所在。
所以，当HR不能搞定怀着高薪要求来的人才时，建议多想想未来。
但其实，不管是薪酬管理还是体系设计，国内企业的文化很难有外企那样开放。
所以相比之下，我们在做薪酬设计时，往往会更加“有迹可循”一点。
有迹可循的意思，就是要让每个人的薪酬有着具体可量化的来源。这样虽然不是100%的公开透明，但其实也相当于间接性地表露了。
比如，很多企业都会参照华为的职位与薪酬管理方式，用16字概括就是：以岗定级，以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。
1、以岗定级，就是要建立职位与职级的关系。
每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
2、以级定薪，实际就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系，对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
3、人岗匹配，就是要实现人与岗位职责的匹配。
人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。
4、易岗易薪，就是解决如何在匹配后确定薪酬的调整。
因为会遇到晋升和降级，易岗易薪就是帮助解决当职级变动之后的薪酬调整方案。不注重这个的话，就容易前功尽弃，到头来还得重头去制定。
有迹可循的意义在于，既然无法开放地让企业形成和谐的状态，那一定要在制定与管理过程中，有一个基本的调性，可以保证不出大乱子。三家公司看下来，可能你也发现了，其实我们很难从它们之中得出什么共同的结论，来证明在薪酬问题上哪个因素最重要。
因为如果你们公司像 Chewse 一样，有着开明的文化，和员工无间的亲密关系，那薪资透明的影响就会很小;
如果你们公司像奈飞一样，有着激烈的竞争，需要高质量的创意需求，那也最大空间地去留住优秀人才;
当然，如果你们公司像华为一样，有着艰苦奋斗精神，同时还能做到不让奋斗者吃亏的宗旨，那让薪酬制度有据可循，也是自然而然的。
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