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作 者 | 陈春花 北大国发院教授、正和岛首席管理学家

企业该不该用空降兵?在管理中，这个问题没有对与错，我们只看其结果。

杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生，而HP则坚持新的CEO要空降兵，是GE的对还是HP的对?

当年的绩效结果是，两家公司在两位新CEO的带领下都保持世界领先的地位。

01选择空降，还是选择内部培养?

很多中小型企业一直受困于人才，人才从何而来?

靠内部培养是需要时间的，短期内会影响项目进展和效率;

突击招人，又很难符合企业的现有文化，该如何去平衡?

首先我们需要了解的是，组织的发展不能完全依赖空降获得人才。

一定要清楚地知道，组织中绝大部分人才是要靠自己培养的，只有少部分人才靠空降。

那么什么时候要靠空降?回答这个问题，需要分两种情况看：

第一，如果是你的公司本来没有的能力，需要从外部获得这个新能力，那么从外部招人进来，相对来说在时间的效率上更高一些。

这个时候空降的好处就体现出来：

第一个好处是“掺沙子”，从外部空降来的人才可以带来一些完全不同的理念或方法;

第二个好处是，投入一些企业内部长不出来的新能力。

第二，如果这个能力是公司本身就具有的。

你从外面找人来，让他嫁接内部能力时，可能培养的时间会反而变长。

这是实际调研的结果。

因为也许他不愿意把自己的经验放掉，或者他不能够理解你的文化，这都导致企业需要耗费更多的时间来适应。

02培养人的三个阶段

空降经理人来了，该如何培养?企业中个体的成长，一定要经历三个很重要的阶段：

第一，文化价值观的认同。

尤其是面对核心人才，这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不仅仅是沟通工作内容。

我曾经做了一段时间总裁，

我之所以愿意空降到这个公司做总裁，是被这个公司的理念和价值观所吸引。

公司的创始人有着非常明确的价值判断，而且很多价值取向，我非常认同。

创始人有一句话我一直记在笔记本上，他说，“凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果”。

我后来自己去体验和践行这句话的时候，我发现真的是这样。

任何事情往好处想，往好处做，一定会得到好的结果。

第二，能力胜任岗位工作。

这基于他对岗位的理解。

第三，能够创造性地工作。

他必须能够创造性地工作，能够被信任，我们才得以授权给他。

这三个阶段是都需要花费时间的。如果你希望把培养的时间缩短，让他成长的速度变得更快。

我的建议就是，作为管理者本人投入的时间和精力要多一点，

那么他成长所耗的时间就会少一点;

你如果投入少，他自己摸索的时间就会比较长。

03如何避免空降带来的失控?

空降经理人来了后，很多企业会遇到一个问题，就是把控不好，失去了原有的工作方法。这涉及到你应该如何用好空降经理人，核心是两件事：

第一，让空降经理人面向市场。

这是空降最重要的部分。很多时候企业到一定程度，领导者会觉得自己管理弱，

所以常常会请空降来做公司的管理。这个想法其实有风险。

我建议先让空降经理人做面向市场的工作，做绩效结果的增量。

当他把市场和增量做出来的时候，因为大家看到了他的成功，他也就比较容易和公司内部达成一致。

同时，这也给了他时间理解公司。

如果你让他一开始空降去做运行管理，他想证明自己对，可能第一个动作就是否决你前边的工作，这可能会把大家的工作方法搞乱。

所有的管理问题，先从经营看，不从管理看。

管理解决不了管理，因为没办法检验。

唯一能评价的就是，公司成长如何?战略目标是不是都实现了?如果他那套方法确实成长得快，战略目标都能实现，就证明成功。

第二，形成共同的工作方法。

当他空降来的时候，无论他说他的对还是你的对，你要坚持两个东西：

1. 帮助空降经理人掌握公司的工作方法。

你已经知道公司哪些方法有效，就先保护住它，告诉对方这是你坚持的。

这就是为什么我要求企业做知识管理。

你一定要知道哪些是你坚持的，并让全员都理解清楚。

有效的知识管理，一定要认真地把获取知识、运用知识设计好，这样才会让整个公司在知识上有共同工作方法。

2. 你们两个要形成共同的工作方法。

无论他动用任何的新方法，你都应该先和他达成共识，共同工作，得出共同的工作方法。

不要因为他空降来了，授权给他，领导者就退后。

反而你授权之后，还要经常和他交流，听听他在做什么，谈谈你的想法。

慢慢建立起信任之后，共同工作方法就会出来。

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