文章来源：徐敏丨人力资源总监丨同程艺龙
01背景介绍
2017年同程和艺龙两家公司在腾讯和携程的“撮合”下合并为一家公司“同程艺龙”，与绝大部分“包办婚姻”模式下的家庭一样，合并后，同程艺龙经历了具有挑战性的融合期!
首先，从外部环境看，VUCA时代各企业都要时刻准备迎接前所未有的冲击，所以为了活下去各企业变革的浪潮也是一波未平一波又起，而同程艺龙作为一家互联网公司更加需要灵活和变革。其次，从内部环境看，同程和艺龙曾是两家老牌的互联网公司，已经形成自己成熟的运作机制。同程一直以来都是一家创始人文化浓厚的公司，而艺龙很早就开始由职业经理人经营，彼此之间文化差异性很大。
两家大相径庭的企业合二为一，本该是令人担忧的事情，但是合并后的同程艺龙在短短两年内交出了一系列让人惊喜的成绩单。2017年底开始整合，2018年11月同程艺龙上市，2019年同程艺龙小程序作为非高频产品门类，很长一段时间内稳居小程序阿拉丁指数排行榜榜首。2020年疫情期间，在旅游业遭受重创的情况下，同程艺龙是全球OTA唯一一家实现正向盈利的公司。而在这些亮眼的成绩背后，HR作为支撑团队，发挥很多重要的作用。
02重新规划赛道，统一认知
就同程和艺龙两家公司内部人员管理层面来看，原本是两条平行的轨道。文化层面一家是创始人文化，一家是经理人文化;管理层面一家是管理、专业双轨道，一家是管理、专业一条轨道但职称有差异。如何让两群基因不同、赛道不同的人真正不分彼此、统一认知，是我们绕不过的砍儿。为此，我们做出了很多努力，以下将激活个体和激活组织两个案例作为典型代表。
激活个体
引爆燃点，共同参与。以人才发展体系的搭建这一关乎全员切身利益的目标为引，在执行过程中，正视过往两家公司差异，并让全员聚焦目标深入参与其中，共同谋划未来。
借助模型，逻辑清晰。体系搭建以冰山模型为底层逻辑，以“杨三角”为理论指导，建立人才的任职资格和胜任力的标准，打造员工职业发展双通道。帮助员工理清方向、帮助组织明确用人标准!
首先搭建胜任力模型和任职资格标准，这相当于为员工树立了一面旗帜，既然想要员工在你规划的蓝图里相信你，跟着你，那就需要先提供标准;其次是建设职业发展通道。个人将职业发展通道理解为指南针，它会告诉员工怎么走是正确的;第三，制定人才培养计划。为员工提供工具包，让他们具备竞争的资本和武器;第四，完善薪酬体系，能力付薪。能力付薪是一种动力和补给，推动员工跟着你从起点走向终点;最后，要实行动态管理，优胜劣汰是很多企业惯用的手段，头部的人会得到晋升，尾部的人会得到辅导，中间的大部分人可能会被忽略。相对而言这个人群不容易暴露出问题，互联网行业有一个词叫“白兔”——看似不产生危害，但高消耗、低产出。为了更好的激活这部分员工，实行动态管理即高职级人员打卡项目。对于高职级专业人才，根据任职资格标准要求的专业能力项目设置核心输出要求，定点打卡输出结果。并进行为期半年的校验，在此期间持续进行辅导，助力员工提升，减少员工潜水的机会!
趣味激活
为了激活员工，让员工深度参与到公司的人才发展的项目中，我们摸索了一套符合公司特色的有效实践。同程艺龙员工平均年龄在26岁左右，是一个绝对年轻化的群体，所以我们在设计活动时更加偏向于年轻人追求的趣味性、仪式感。
比如，晋升规则维度多，如何通过简单有趣的方式让员工快速记忆并理解?我们萃取和提炼了晋升规则，并将之镶嵌到“超级玛丽”闯关游戏中，形成闯关升级趣味视频，让大家通过闯关视频深刻理解在每一个环节自己需要具备什么技能。整体呈现简单有趣，却深受年轻员工的喜爱。
其次，对于年轻员工来说，直接告诉他们要做什么，他们的感知度很低。在任职资格体系正式发布前，为了让年轻的伙伴们接纳它,我们打造了“小红”与“小明”这两个虚拟人设，所有需要向员工推广的内容，都会通过“小红”“小明”之口传达给员工，宣传方式年轻化、多元化，增加了传播速度。
最后，因为现在年轻人大部分追求仪式感，所以还专门开了人才发展体系的发布会。并且为了加深记忆理解，将晋升的核心要素再次萃取结合任职资格体系，改编网红曲目《燃烧我的卡路里》。歌曲的歌词改编、演唱、MV全部由员工自主报名参与制作，最后在发布会上播放以及在公司总部大楼循环播放半个月。虽然都是小事情，但可以让员工全身心投入，增强员工参与感，成为主导。
激活组织 …
如果把组织看做一个人，想要从思想层面达成统一，首先是统一语言。主要是运用了“KPI+OKR”敏捷式绩效管理，KPI让组织目标有效达成，OKR让组织战略有效落地，两者之间相互区别、相互补充。具体表现为以下几个方面：
KPI：承诺性;从组织目标、上级KPI出发制定;必须100%完成目标;必须优先投入资源;对组织当下有重要意义;为了让组织目标有效达成。
OKR：挑战性;从使命/长远战略出发制定;可能不能100%完成;资源投入比较有限;对组织未来有重要意义;为了让组织战略有效落地。
KPI大家都已经非常熟悉，并且在国内各企业已经运用的非常成熟。OKR近几年各大企业均投入研究，那么什么是OKR?个人理解OKR是一种工具，工具重要的是使用的人，匹配环境进行适配调整。它能够完成管理执行跟踪中的能力的补位，有效打造组织和团队的敏捷文化，是一种任务优先级、策略思考的赋能工具。个人认为其价值在于它可以帮助组织解决以下4个问题：
1.聚焦目标，力出一孔：目标一致性在当今充满不确定外部环境下，变得比以往任何时代都更加重要。因为变化、想法太多，就容易产生分歧。如果团队内人们都朝不同的方向使劲，那么力气越大偏离的就越严重，OKR可以帮助大家厘清目标，共同聚焦核心事件。比如，此次疫情对旅游业产生了不小的冲击，很多人都对未来充满迷茫，但是我们整体状态还是井然有序的。因为已经实行了一段时间的OKR工作法，大家都清楚自己的工作目标是什么，所有人都朝着那个目标踏实、有序地迈进就好。
2.激活个体，快速应变：当今时代，光靠企业高级管理层可能是不够的，充分调动每个个体的力量才能更好的解决问题，从员工自我意愿出发，挑战不可能，员工更愿意想办法兑现。OKR的敏捷性及挑战性，可以更好的激活个体，为员工赋能。
3.统一语言，过程可视：通过OKR工具让所有团队使用同一个语言交流，可以减少很多管理消耗和资源协同上的压力，可以让很多事情剥掉外层的负累，变得线条清晰。
4.公开透明，横向协同：目前仍有很多公司的KPI达成结果是不公开的，只有上级对下级考核时彼此知道。但OKR与之相反，追求公开透明，从CEO到可执行OKR的管理层每个人都知道彼此在干嘛，系统里有横向交叉协同的团队也可以清楚对方的行为轨迹，从而减少不透明带来的矛盾和消耗，很好地解决横向协同问题。
OKR只是一个工具，要想发挥价值关键还在于运用，只有运行起来才会发挥以上所提到的4个影响，那么该如何在组织中推行OKR，让它成为我们的工作习惯呢?以下是个人的一些经验。
统一思想：这一方面做的事情我概括为“一群人，两件事”。“一群人”指CEO、业务主管、HR，就OKR工具运用这件事情达成一致，不能只是HR“一家之言”;“两件事”是指实践学习和理论学习。在推行OKR之前要先问一问自己是不是OKR专家，如果不是，一方面可以去研读与OKR相关的书籍，即理论学习，另一方面可以向成功推行OKR的企业取经，即实践学习。
行动自由：在刚开始时不要追求体制的绝对完善，HR基本上都有一个职业病就是这件事情一定要看起来规规矩矩，好看很重要，但这样就会限制你的行动，所以不要一开始就追求完美。我们在推行时就经历了OKR不考核→考核→积分制三个试错过程。在OKR落地之初试运行阶段，为了让同事们更好的接纳OKR工具，关注工具本身的使用方法，先不进行考核，缓冲一下，减少员工对立情绪。但是规则不能破，坚持例会制度，从双周开始，月度、季度一个都不能漏。
当试运行一个季度以后，为了加深大家对于工具应用的理解及关注度，此时需要通过考核强化执行，但是OKR本质还是强调自下而上，从员工个人意愿出发。第三个季度开始试行团队积分制，强调聚焦团队目标，激发员工挑战意识，方法创新!
持之以恒：在推行OKR的过程中，一定要坚持过程追踪机制，把周复盘、月度复盘以及季度复盘当作板上钉钉的事情持之以恒地进行下去，要能容忍各种声音。
保持敏捷：不断自我迭代，系统助力闭环。
值得分享的是，我们为了让OKR的落地更加有效使用了社交式复盘的方法。与传统的PPT展示不同，社交式复盘是每个团队以季度为周期将团队总结展示在内部review平台上。其他人通过其团队总结进行深度提问。并且为了鼓励员工敢说真话、敢探讨、敢于拓展思维的行为，我们还会对提问的人以及问题进行评优。这种社交式复盘最大的有点在于它比PPT更加直接有效，可以让员工更有参与感。
OKR在刚开始推行的半年阻力和挑战很大，此时的OKR运用起来就像一把“玄铁剑”，大且笨重，但非常适合功力不是很深厚的人使用，我们只需要拼命把剑舞动起来就可以了，不用在意自己的姿势优不优美，招式对不对，只要确认目标集中发力即可。坚持两个季度之后，OKR会从“玄铁剑”进化成“紫薇软剑”，灵活且有杀伤力，会成为非常趁手的工具，效果也会逐渐凸显出来。
复杂多变已经成为当今时代的代名词，唯一不变的就是变化，所以激发员工、激活组织比任何时候都重要，只有一个具有流动性和开放性的企业才能在这个时代更好地活下去。
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