追求远高于当前水平的目标存在风险。不能实现一个目标--即使它被认为是一个“具有挑战性的”目标--可能会对学徒的自尊产生负面影响，或者打击他的动力。当然，可能还有其他潜在风险。在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)博客上一篇题为《The Follyof StretchGoals》的文章中，丹尼尔·马科维茨(DanielMarkovitz)记录了要求人们追求超出其能力范围的目标的“副作用”。他写道：“具有挑战性的目标可能达不到，从而对人们的热情造成沉重打击。”马科维茨说，具有挑战性的目标会耗尽员工的内在动力。如果问题太大，员工就会失去动力，金钱等外部激励会取代学习发展的内部激励。

经验是最好的老师，“边做边学”是人才成长的最快方式。赋予人才新的工作职责、更广的工作范围、更繁重的任务，才能激发人才潜能，加快人才成长成熟。但是，企业在挑战人才时，一定要及时提供培训支持和工作指导，避免出现“拔苗助长”的情况。比如，直接上级对他进行日常指导，给他指派导师，为人才提供安全网。避免人才成长遭遇严重挫折。此外，要为人才提供更全面的发展视野，企业还必须克服“登山主义”，让高潜力人才跨部门、跨机构、跨区域流动。我们要给人才发展两种“机遇”：

通用电气(GE)前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇认为，他最大的成就是关心和培养人才。他曾形象地说过，“把自己想象成一名园丁，一手拿着水壶，一手拿着肥料，偶尔还得拔掉一些杂草。”但大多数时候，它是在培育和关怀，然后看着它们全部开花。“韦尔奇50%以上的工作时间用来发现和开发人才，他知道至少1,000名通用电气高管(约占通用电气员工的170000)的名字和职责，因为他坚信只有对他们有足够的了解才能信任他们，”我不知道如何制作一部伟大的电视节目，但我确切地知道老板是谁.这才是最重要的。我的工作是挑选最有能力的人，并为他们提供资金。这是游戏规则。韦尔奇总结道，“GE成功的最重要原因是用人”，所以他一直坚持一个领导者必须投入大量的时间和精力做好三件事：一是选对人，确保合适的人进入正确的工作岗位；二是支持和提拔那些合适的人选，通过各种方式指导、帮助他们改进和改进工作；三是建立自信，充分鼓励、关心和认可，因为自信会产生能量，自信会给下属展示的勇气。

内训师评审在时间、形式、评委等方面缺乏全面有效的规划，导致评审流于形式。比如，有些企业评审的时间与内训师工作时间冲突。还有一些企业则在评审的形式上，只设置内训师是否合格这一项评审，而没有针对优秀内训师的其他激励，这就严重影响了优秀讲师的积极性。此外一些企业在评委选择中规划混乱，评委中既没有高管也没有相关方向的专家，导致评审打分的专业性受到内训师的质疑。

四是充分利用外部资源，弥补培训资源不足。中国在借鉴其他国家成功经验的基础上，建立了中小企业扶持服务机构，直接服务于大量中小企业，研究中小企业发展中遇到的突出问题，并根据中小企业培训需求，直接对中小企业人员开展培训活动和制定培训计划，或通过设立的培训发展基金资助中小企业培训活动，可以作为中小企业积极利用。

为实施“十大专业人才培养工程”，我们做了大量的基础工作。首先，明确每个重点培训项目的分工，确定不同项目的牵头部门和参与部门；其次，全面推进项目管理，建立跨学科、跨部门、跨机构的协调机制；第三，研究制定学籍学分管理条例，促进员工自主、持续、深入学习，同时建立网络大学学习区，提供有效的网络学习平台。四是统一项目实施标准，为培训转型提供有力支撑；四是完善培训资源建设，推动教材开发和教师队伍去行政化建设等。