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通过具有挑战性的目标提高员工技能
发布时间:2021-10-12
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追求远高于当前水平的目标存在风险。不能实现一个目标--即使它被认为是一个“具有挑战性的”目标--可能会对学徒的自尊产生负面影响,或者打击他的动力。当然,可能还有其他潜在风险。在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)博客上一篇题为《The Follyof StretchGoals》的文章中,丹尼尔·马科维茨(DanielMarkovitz)记录了要求人们追求超出其能力范围的目标的“副作用”。他写道:“具有挑战性的目标可能达不到,从而对人们的热情造成沉重打击。”马科维茨说,具有挑战性的目标会耗尽员工的内在动力。如果问题太大,员工就会失去动力,金钱等外部激励会取代学习发展的内部激励。

经验是最好的老师,“边做边学”是人才成长的最快方式。赋予人才新的工作职责、更广的工作范围、更繁重的任务,才能激发人才潜能,加快人才成长成熟。但是,企业在挑战人才时,一定要及时提供培训支持和工作指导,避免出现“拔苗助长”的情况。比如,直接上级对他进行日常指导,给他指派导师,为人才提供安全网。避免人才成长遭遇严重挫折。此外,要为人才提供更全面的发展视野,企业还必须克服“登山主义”,让高潜力人才跨部门、跨机构、跨区域流动。我们要给人才发展两种“机遇”:

通用电气(GE)前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇认为,他最大的成就是关心和培养人才。他曾形象地说过,“把自己想象成一名园丁,一手拿着水壶,一手拿着肥料,偶尔还得拔掉一些杂草。”但大多数时候,它是在培育和关怀,然后看着它们全部开花。“韦尔奇50%以上的工作时间用来发现和开发人才,他知道至少1,000名通用电气高管(约占通用电气员工的170000)的名字和职责,因为他坚信只有对他们有足够的了解才能信任他们,”我不知道如何制作一部伟大的电视节目,但我确切地知道老板是谁.这才是最重要的。我的工作是挑选最有能力的人,并为他们提供资金。这是游戏规则。韦尔奇总结道,“GE成功的最重要原因是用人”,所以他一直坚持一个领导者必须投入大量的时间和精力做好三件事:一是选对人,确保合适的人进入正确的工作岗位;二是支持和提拔那些合适的人选,通过各种方式指导、帮助他们改进和改进工作;三是建立自信,充分鼓励、关心和认可,因为自信会产生能量,自信会给下属展示的勇气。

内训师评审在时间、形式、评委等方面缺乏全面有效的规划,导致评审流于形式。比如,有些企业评审的时间与内训师工作时间冲突。还有一些企业则在评审的形式上,只设置内训师是否合格这一项评审,而没有针对优秀内训师的其他激励,这就严重影响了优秀讲师的积极性。此外一些企业在评委选择中规划混乱,评委中既没有高管也没有相关方向的专家,导致评审打分的专业性受到内训师的质疑。

四是充分利用外部资源,弥补培训资源不足。中国在借鉴其他国家成功经验的基础上,建立了中小企业扶持服务机构,直接服务于大量中小企业,研究中小企业发展中遇到的突出问题,并根据中小企业培训需求,直接对中小企业人员开展培训活动和制定培训计划,或通过设立的培训发展基金资助中小企业培训活动,可以作为中小企业积极利用。

为实施“十大专业人才培养工程”,我们做了大量的基础工作。首先,明确每个重点培训项目的分工,确定不同项目的牵头部门和参与部门;其次,全面推进项目管理,建立跨学科、跨部门、跨机构的协调机制;第三,研究制定学籍学分管理条例,促进员工自主、持续、深入学习,同时建立网络大学学习区,提供有效的网络学习平台。四是统一项目实施标准,为培训转型提供有力支撑;四是完善培训资源建设,推动教材开发和教师队伍去行政化建设等。

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